Dziedziny wiedzy

Najnowsze komentarze

Newsletter

Zasady prowadzenia negocjacji PDF Print Email
Negocjacje i komunikacja
DATE_FORMAT_LC2

Pojęcie "dobrych negocjacji"

w zależności od przyjętej definicji negocjacji, pojęcie "dobre negocjacje" będzie znaczyło coś zupełnie innego. Widząc w negocjacjach przede wszystkim walkę o wygraną, "dobre" będzie oznaczało "skuteczne", "dobre dla mnie". Jeśli przyjmiemy koncepcję twórczych negocjacji, "dobrymi" negocjacjami będą takie, które obu stronom przyniosą jak najwięcej satysfakcji. Kontekst pracy doradcy każe oczywiście przyjąć tę drugą wersję.

Uznanie negocjacji za dobre, bądź też nie, może nastąpić dopiero po zakończeniu procesu negocjacyjnego. Składać się na nią będzie kilka ważnych elementów. Po pierwsze, rozpatrzeć musimy efektywność negocjacji, korzyści, jakie obu stronom udało się uzyskać w trakcie ich przebiegu. Po drugie, uwzględnić musimy subiektywne poczucie satysfakcji i zadowolenia u partnerów. Po trzecie, ocenić jakość zawartego porozumienia końcowego.

Efektywność negocjacji

Na efekt końcowy negocjacji składają się korzyści, jakie strony uzyskały w ich trakcie. Do korzyści należy zaliczyć nie tylko na przykład ustalenie ceny towaru, ale zdobycie zakresu wpływów, pozyskanie nowych kontaktów itd. Negocjacje uważane są za pomyślne, jeżeli strony uznają proces negocjowania za owocny i czują, że ich podstawowe interesy zostały w pełni zaspokojone.

Poczucie satysfakcji i zadowolenia partnerów

Równie ważne, jak konkretny efekt negocjacji, jest subiektywne poczucie zadowolenia stron. Partnerzy będą zadowoleni z negocjacji, jeżeli będą czuć, że w trakcie rozmów byli traktowani w sposób uczciwy i że negocjacje przebiegały uczciwie. Konkretnym efektem takiego poczucia jest otwartość stron na dalsze negocjacje: ich gotowość do podjęcia z tym samym partnerem nowych negocjacji, jeśli zaszłaby taka potrzeba.

Satysfakcjonujące porozumienie końcowe

Do satysfakcjonującego obie strony porozumienia końcowego należeć będzie każda umowa, kontrakt lub transakcja, która zapewnia partnerom realizację przyjętych ustaleń.

Negocjacje składają się zasadniczo z trzech faz, których znajomość pozwala na świadome kontrolowanie etapów rozmów. Są to: 1. faza wstępna, 2. faza rozwinięcia, 3. faza końcowa.

Faza wstępna jest fazą rozpoczęcia negocjacji. W tej fazie następuje zapoznanie się uczestników negocjacji i dochodzi do wstępnego przedstawienia propozycji. Jest to faza nawiązywania pierwszego kontaktu, ustalania relacji między partnerami i przedstawiania swoich stanowisk.

Faza rozwinięcia jest fazą właściwych rozmów negocjacyjnych. Jest to faza rozwijania argumentacji, prowadzenia dyskusji. Głównym celem tej fazy jest zbliżenie oczekiwań partnerów ujawnionych w fazie wstępnej, zmniejszenie dystansu między ich potrzebami tak, aby móc dojść do wspólnych ustaleń. Argumentując partnerzy przekonują się nawzajem do swoich propozycji.

Faza końcowa jest ostatnim etapem negocjacji. Dochodzi w niej do zaakceptowania rozwiązań osiągniętych podczas negocjacji i nadania im formalnego wyrazu w postaci umowy czy kontraktu. Dane negocjacje będą uważane za udane, jeżeli zakończą się satysfakcjonującym obie strony porozumieniem. Umowa zawarta w wyniku rozmów negocjacyjnych powinna zawierać nie tylko punkty dotyczące poczynionych uzgodnień, ale w wyraźny sposób zabezpieczyć ich realizację. Porozumienie końcowe powinno zawierać:

  • określenie sposobu realizacji porozumienia,
  • wykaz osób odpowiedzialnych za realizację porozumienia,
  • sformułowanie sposobu kontrolowania efektywności umowy,
  • sformułowanie sposobu wprowadzania ewentualnych zmian do porozumienia.
  • określenie sankcji, jakie będą podjęte w razie niewywiązania się z umowy,

Obecność i jasne, zrozumiałe dla obu stron sformułowanie wymienionych punktów w kontrakcie, pozbawione niedopowiedzeń i możliwości odmiennych interpretacji, jest w ostateczności gwarancją satysfakcjonującego układu.

Podstawowe błędy w negocjowaniu

O błędach w negocjacjach można mówić wówczas, gdy jako wyznacznik ich oceny przyjmiemy podane wyżej punkty i będziemy dążyć do ich spełnienia. Błąd w negocjacjach będzie wówczas takim posunięciem, które zakłóca przebieg rozmów negocjacyjnych, nie daje partnerom poczucia satysfakcji lub nie doprowadza do zawarcia zadowalającego obie strony układu. Należy jednak pamiętać, że przy innym rozumieniu negocjacji - mianowicie, jeśli traktuje się je jako indywidualną walkę o wygraną - szereg z tych "błędów" może być świadomie stosowanych jako element bezlitosnej gry strategicznej.

Błędy negocjacyjne mogą być dwojakiej natury - komunikacyjne lub taktyczne, i można je popełniać we wszystkich fazach procesu negocjacji.

Podstawowym błędem komunikacyjnym, jaki można popełnić w fazie wstępnej, jest zrażenie do siebie przeciwnika. Błąd ten wynika zazwyczaj z nieumiejętności dobrego nawiązania pierwszego kontaktu, i może polegać na nieumyślnym obrażeniu partnera, na nieprzemyślanej wypowiedzi, którą partner odbierze jako agresywną lub skierowaną przeciwko niemu, czy na podświadomym kierowaniu się w rozmowie zastałymi uprzedzeniami, które sprawią, że odniesiemy się do partnera z nieuzasadnioną irytacją. Do błędów taktycznych fazy wstępnej należy zaliczyć podanie swojej dolnej granicy ustępstw. Takie posunięcie zamyka drogę uzyskania satysfakcjonującego rezultatu końcowego. Z obu tych błędów, komunikacyjnego i taktycznego, praktycznie nie można się już wycofać w trakcie trwania rozmów. Złe rozpoczęcie będzie nieodzownie wpływać na dalszy ich przebieg.

Do błędów fazy rozwinięcia zaliczymy, od strony taktycznej, zbyt jednostronne i sztywne trzymanie się własnego celu i brak umiejętności ustępowania, od strony komunikacyjnej stosowanie agresywnych, upokarzających drugą stronę taktyk. W fazie dobrego rozwinięcia partnerzy dysponują zarówno umiejętnością wzbogacania własnej argumentacji, jak i umiejętnością słuchania argumentacji partnera oraz stosowania ustępstw. Błędem będzie, gdy partnerzy utożsamią negocjacje z dyskusją. Takie pomylenie właściwego charakteru komunikacyjnego spotkania sprawi, że przemieni się ono w niekończącą się wymianę zdań, która - niezależnie od tego, czy odbywać się będzie w przyjaznej atmosferze, czy też przemieni się w spór - nie spełni zadania właściwego negocjacjom. W sytuacji dyskusji, której celem jest tylko wymiana poglądów, może nie dojść nawet do ustalenia stanowisk, nie mówiąc już o uzyskaniu porozumienia.

W fazie końcowej można również popełnić pewne błędy. Popełniany niekiedy przez niedoświadczonych negocjatorów błąd komunikacyjny polega na pozostawieniu partnera z poczuciem przegranej. Może tak się stać, gdy zbyt entuzjastycznie będziemy demonstrować własne poczucie, że wygraliśmy sprawę. Błąd taktyczny fazy końcowej polega na niewłaściwym sformułowaniu umowy końcowej.

Przygotowanie do negocjacji

We wschodnich sztukach walki mówi się, że aby wygrać, trzeba doskonale posiąść trzy obszary wiedzy: znajomość technik walki, znajomość siebie oraz znajomość przeciwnika. Ta sama zasada obowiązuje właściwie w każdej sferze ludzkiej działalności. Znajomość wybranej dziedziny, wiedza o sobie i swoich możliwościach oraz wiedza o partnerze - to trzy niezbędne obszary wiedzy składające się na dobre przygotowanie do wybranej aktywności. Dzieje się tak również w negocjacjach. Negocjacje będą tym lepsze, im lepiej będziemy do nich przygotowani. A to znaczy, że przed przystąpieniem do nich powinniśmy mieć jak najlepszą znajomość problemu, który będzie tematem negocjacji, powinniśmy możliwie dobrze i wszechstronnie poznać naszego partnera w negocjacjach, i wreszcie, powinniśmy mieć świadomość siebie i własnych umiejętności.

Formułowanie celu w negocjacjach

Zawsze przed przystąpieniem do negocjacji formułujemy swój cel, czyli to, co zamierzamy osiągnąć przystępując do rozmów. Zasadniczo istnieją dwa przeciwstawne sposoby formułowania własnego celu. Pierwszy to określenie swoich maksymalnych potrzeb i korzyści, jakie pragnęlibyśmy uzyskać dzięki negocjacjom. Jednak ustalenie celu na najwyższym poziomie, uznanie go za właściwy i konsekwentne trzymanie się go w trakcie negocjacji wcale jeszcze nie znaczy, że uda się nam go osiągnąć. Wprost przeciwnie. Istnieje poważna obawa, że doprowadzimy w ten sposób do zastoju w negocjacjach. Rozmowy zatrzymają się w martwym punkcie i w konsekwencji zostaną zerwane. Wówczas nie tylko nie osiągniemy naszego maksymalnego celu, ale nawet jego części. Dla zabezpieczenia przed taką sytuacją szuka się często określenia celu minimalnego. Jest to nasza dolna granica porozumienia, granica najniższa, poza którą prowadzenie negocjacji uznajemy już za nieopłacalne. Posiadanie dolnej granicy porozumienia zabezpiecza przed podjęciem działania, które mogłoby być dla nas niekorzystne. Jednak sztywne ustalenie dolnej granicy jest w zasadzie tak samo szkodliwe jak sztywne ustalenie celu maksymalnego: usztywnia naszą postawę. Obie te decyzje, podjęte a priori przed negocjacjami, będą utrudniać proces negocjacyjny. Podjąwszy raz decyzję zamykamy się bowiem na argumenty partnera, praktycznie więc zamykamy sobie możliwość rozpatrzenia innych możliwości.

BATNA

Nie można jednak przystąpić do negocjacji nie mając żadnego punktu odniesienia w stosunku do prowadzonych rozmów, to jest oczywiste. Doświadczeni negocjatorzy starają się uniknąć obu opisanych sytuacji wynikających ze zbyt sztywnego ustalenia celu. Proces negocjacyjny należy rozpatrywać w jego całości. Dlatego staramy się wyobrazić sobie najlepszą i najgorszą sytuację postnegocjacyjną, tak własną, jak i naszego partnera. Wstępnie szukamy odpowiedzi na następujące pytania:

  • Jaki rezultat końcowy chcielibyśmy osiągnąć, a jaki chce osiągnąć druga strona: a) w sytuacji idealnej, czyli najlepszej z możliwych (cel maksymalny), b) w sytuacji najgorszej, ale jeszcze do przyjęcia (cel minimalny)?
  • Jaka będzie nasza sytuacja, i sytuacja drugiej strony, po osiągnięciu każdego z wymienionych celów?
  • Jaka będzie sytuacja nasza, i sytuacja drugiej strony, jeżeli żaden z tych celów nie zostanie osiągnięty, czyli wobec fiaska negocjacji?

Opracowanie dwóch pierwszych punktów jest przygotowaniem do opracowania punktu trzeciego, najważniejszego. Oznacza on zastanowienie się nad sytuacją, w której negocjacje poniosą całkowite fiasko, czyli przygotowuje nas do opracowania naszego BATNA.

Słowo BATNA utworzone zostało z inicjałów angielskiego wyrażenia Best Alternative to a Negotiated Agreement i oznacza sformułowanie najlepszego posunięcia w sytuacji, gdyby negocjacje nie zakończyły się powodzeniem. Ustalenie swojej BATNA uważa się za jeden z najważniejszych elementów przygotowania do negocjacji.

Przybliżmy to zagadnienie na przykładzie. Gdy mamy zamiar coś kupić, nasza dolna granica opłacalności będzie najwyższą sumą, jaką skłonni jesteśmy zapłacić. Gdy coś sprzedajemy, będzie to z kolei najniższa oferta, jaką jesteśmy skłonni zaakceptować. Załóżmy, że padła decyzja sprzedaży mieszkania. Rodzina zastanawia się nad możliwą ceną. Jedna osoba mówi: "Realnie weźmiemy 150 000 PLN". Druga: "Ależ skąd, 180 000 to minimum!" Inna: "180 000 za trzypokojowe mieszkanie prawie w centrum Warszawy? To kpina. Ono jest warte przynajmniej 220 000!". Nikt z domowników nie będzie oponował mając świadomość, że lepiej jest uzyskać wyższą cenę. Raz podjęta decyzja dotycząca dolnej granicy, praktycznie nie ulega zmianie. W konsekwencji rodzina może nie sprzedać mieszkania, chociaż powinna. Z jednej strony przyjęcie dolnej granicy może uchronić przed zgodą na bardzo niekorzystne rozwiązanie. Z drugiej jednak może ono spowodować, że nie opracuje się i nie przyjmie porozumienia, które warto byłoby zaakceptować. Poza tym arbitralnie przyjęta wielkość nigdy nie powinna stawać się kryterium tego, co naprawdę należy zaakceptować.

Kryterium wyboru, które chroni zarówno przed akceptacją tego, co powinniśmy odrzucić, jak i odrzuceniem tego, co powinniśmy zaakceptować, to właśnie BATNA: najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia. Pierwsze pytanie, jakie należy sobie postawić szukając jej ustalenia nie brzmi: "ile powinienem dostać", ale: "co zrobię, jeśli nie dokonam transakcji", a w naszym przykładzie - Jeśli nie sprzedam mieszkania". Rodzina powinna więc zastanowić się, czy będzie wystawiać mieszkanie na sprzedaż w nieskończoność? Czyje wynajmie? Czy pozwoli, żeby ktoś zamieszkał w nim za samo zrobienie remontu? Czy może zamieni to mieszkanie na domek z ogródkiem, ale daleko poza granicami Warszawy? A może założy w mieszkaniu firmę i zmieni je w biuro? Która z tych możliwości jest najbardziej atrakcyjna biorąc pod uwagę wszystkie elementy sytuacji? Jak wypadnie najlepsza z otrzymanych ofert w porównaniu z tymi rozwiązaniami? Może się przecież okazać, że któraś z tych alternatyw będzie atrakcyjniejsza niż na przykład sprzedaż mieszkania za 180 000 PLN. Równocześnie jednak sprzedaż mieszkania za 150 000 może się okazać korzystniejsza niż brak jakiejkolwiek zmiany sytuacji.

Rozpatrzenie wszystkich tych możliwości i wybranie najlepszego wariantu naszych działań, to jest właśnie BATNA - najlepsza alternatywa w stosunku do negocjowanego porozumienia. Jest to zarazem jedyne właściwe kryterium oceny każdego z proponowanych warunków porozumienia. To kryterium chroni zarówno przed akceptacją warunków, które są zbyt niekorzystne, jak i akceptacją warunków, które nie leżą w naszym interesie. Istnienie BATNA umożliwia poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań. Pozwala na elastyczność postaw, na to na przykład, byśmy nie wykluczali propozycji, które znajdują się "poniżej" wstępnie ustalonej dolnej granicy, ale porównując je z BATNA rozważyli ich przydatność dla naszych interesów.

Im staranniej opracujemy swoją BATNA - czyli możliwości działania w sytuacji, gdy nie dojdzie do porozumienia - tym większa będzie nasza realna moc negocjacyjna. Siła BATNA jest bowiem praktycznie jedynym kryterium określającym moc negocjacyjną partnerów. Wbrew pozorom nie określa jej ani potęga finansowa, ani powiązania polityczne, ale właśnie BATNA.

Fisher i Ury opisują sytuację, kiedy to małe miasteczko wynegocjowało od potężnej firmy "dobrowolne" zwiększenie podatków z 300 000 na 2 300 000 dolarów rocznie. Teoretycznie firma dysponowała wielką mocą. Usytuowana była na granicy miasta i dawała zatrudnienie większości jego mieszkańców. Jej zamknięcie czy przeniesienie byłoby więc fatalne w skutkach. Podatki płacone przez korporację były źródłem wynagrodzenia dla niemal całej administracji miejskiej. Jednak ta siła nie została przekształcona w dobrą BATNA (korporacja nie postanowiła w razie nieudanych negocjacji przenieść fabrykę na inne miejsce, czy ograniczyć płace pracownikom). Miasteczko natomiast dobrze wiedziało, co zrobi w razie niepowodzeń negocjacyjnych. Zamierzało mianowicie rozszerzyć swoje granice i objąć fabrykę pełnym podatkiem wynoszącym 2 500 000 dolarów rocznie. Korporacja, zdecydowana nadal utrzymać fabrykę, nie miała alternatywy w stosunku do porozumienia.

Jak opracować własną BATNA

Pracą nad określeniem swojej BATNA składa się z trzech etapów:

  1. Sformułowania (wymyślenia) maksymalnej liczby możliwych działań, które można podjąć w sytuacji, gdy porozumienie nie zostanie osiągnięte.
  2. Opracowania kilku najbardziej obiecujących pomysłów, tak aby móc je przekształcić w możliwości praktycznego działania.
  3. Dokonania wstępnego wyboru jednej z możliwości, tej, która wydaje się nam najlepsza.

Jednym z poważnych psychologicznych błędów czynionych przy opracowywaniu BATNA jest zatrzymanie się na poziomie punktu pierwszego. Wymyślamy szereg możliwości i obejmujemy je wszystkie, choć są ledwo w zarysie, oceniając ich atrakcyjność na podstawie takiej właśnie całości. Na przykład: ktoś stara się o pracę w Warszawie i myśli: "Jeśli nie dostanę pracy na takich warunkach, o jakie występuję, to zawsze przecież mogę starać się o pracę w Poznaniu, Gdańsku, Wrocławiu... dużo jest miast w Polsce!" Suma tych wszystkich alternatyw daje mu poczucie rozmachu i wolności, i może nawet wydać się bardziej atrakcyjna niż konkretna praca w danym miejscu za proponowane wynagrodzenie. Jednak problem polega na tym, że nie można realizować wszystkich możliwości naraz! W przypadku niepowodzenia w rozmowach w Warszawie trzeba będzie wybrać tylko jedną.


Co zatem powinien zrobić człowiek szukający pracy w Warszawie? Przede wszystkim musi zastanowić się nad maksymalną liczbą działań, jakie może podjąć w sytuacji, gdy pracy nie dostanie. Wymyślając działania w pierwszym punkcie, należy czynić to na zasadzie "burzy mózgu", nie poddawać ich z góry wewnętrznej cenzurze, ale tworzyć jak najbogatsze spektrum możliwych posunięć. Może będzie się starać o pracę w jakimś innym mieście. Może wyjedzie do dużego miasta i założy tam własny biznes? Może założy biznes w miejscu zamieszkania, pracując nad marketingiem, żeby to inni przyjeżdżali do niego, itd. Drugi punkt to dokonanie pierwszej selekcji pomysłów. Nasz człowiek z przykładu stwierdza, że psychicznie nie czuje się na siłach prowadzić żadnego biznesu na własną rękę. Pozostanie mu więc rozważenie każdej z pozostałych możliwości po kolei tak, aby można ją było maksymalnie urealnić. Musi zastanowić się nad uwarunkowaniami każdego posunięcia, na przykład wysokością czynszu w mieście, w którym mógłby zamieszkać po otrzymaniu pracy, czy możliwościami codziennego dojazdu itd. Załóżmy, że wybrał kilka miast, w których planuje starać się o pracę w razie fiaska rozmów w Warszawie. Powinien teraz wypisać konkretne firmy i miejsca pracy, i zebrać jak najwięcej informacji o każdej z nich. W ostatnim punkcie dokona wyboru kilku możliwości, które uznał za najatrakcyjniejsze. Może nawet doprowadzić do umówienia konkretnego terminu następnej rozmowy. Dopiero maksymalne urealnienie możliwości działania w sytuacji, gdy negocjacje zakończą się niepowodzeniem, daje właściwą siłę naszej BATNA.

Czy zdradzać swoją BATNA? BATNA - najlepsza alternatywa w stosunku do negocjowanego porozumienia - stanowi nie tylko nasz punkt oparcia i kryterium podejmowania decyzji. Może być również poważnym argumentem w rozmowach. Jeżeli negocjuję właśnie sprzedaż mieszkania, a w drugim pokoju mam już następnego klienta, dobrze jest, żeby mój partner się o tym dowiedział. Może się zdarzyć, że BATNA obu stron będą tak atrakcyjne, że ich ujawnienie doprowadzi do efektywnego i polubownego przerwania negocjacji. Jednak ujawnianie BATNA należy zawsze traktować jako działanie strategiczne. W negocjacjach ważna jest nie tylko nasza BATNA, ale BATNA naszego partnera i ich wzajemny stosunek do siebie. Ważne jest również to, jak my oceniamy naszą pozycję negocjacyjną w stosunku do BATNA przeciwnika i co partner sądzi o naszej BATNA. Jeśli nasz partner sądzi, że mamy lepszą BATNA niż jest to w rzeczywistości, nie warto jej ujawniać.

Znajomość drugiej strony

Dobre przygotowanie się do rozmów negocjacyjnych zakłada świadomość własnego celu, możliwości negocjacyjnych i przede wszystkim własnej BATNA. Nie jest to jednak wystarczające.,Im bardziej szczegółowe informacje uzyskamy na temat naszego partnera, jego planów, zamierzeń, uwarunkowań, jego osobowości oraz umiejętności negocjacyjnych, tym większą mamy szansę na przeprowadzenie dobrych, skutecznych rozmów. Zarówno o naszym partnerze, jak i przedmiocie negocjacji (towarze, usłudze, sprawie) powinniśmy zebrać możliwie jak najwięcej informacji. Powinniśmy się dowiedzieć następujących rzeczy:

  1. Kim jest nasz rozmówca? Jeśli to możliwe, powinniśmy poznać historię jego firmy, z jakimi partnerami handlowymi czy politycznymi nasz partner współpracował, jakie były wyniki tej współpracy, jaka jest opinia byłych współpartnerów o naszym partnerze, jakie są jego największe osiągnięcia i klęski.
  2. Jakie jest jego morale? Czy jest uważany za partnera wiarygodnego, czy jest godny zaufania, czy były przypadki, w których kogoś oszukał lub zawiódł jego zaufanie?
  3. Jakie są jego cele i aktualne potrzeby? Do czego dąży? Jakie miejsce zajmują aktualne negocjacje w procesie rozwoju i dążeń jego firmy? Jak ważnym parterem jesteśmy dla niego? Jakie ma potrzeby i ambicje?
  4. Co jest dla niego najważniejsze, jakie ma priorytety? Czy nasze i jego priorytety negocjacyjne pokrywają się?
  5. Jaka jest jego BATNA? Co zamierza zrobić, jeśli negocjacje nie przyniosą pożądanego dla niego rezultatu? Jak się ma jego BATNA do naszej?
  6. Jaki jest stopień jego wiedzy o naszych problemach? Co sądzi na temat naszej BATNA? Czy dysponuje bankiem danych na nasz temat?
  7. Jaka jest jego aktualna sytuacja negocjacyjna? Czy znajduje się pod presją: czasu, finansów, lobby itp?
  8. Jakie ma kompetencje decyzyjne? Czy są one porównywalne z naszymi?
  9. Jakie są jego umiejętności komunikacyjne? Jaki reprezentuje styl negocjacji i jaką ma osobowość negocjacyjną?

Im ważniejsze są negocjacje, do których przystępujemy, tym więcej powinniśmy posiadać informacji o naszym partnerze. Informacje na temat przyszłego rozmówcy możemy zbierać w różny sposób. Jeżeli jest to firma, możemy szukać sposobu przeprowadzenia indywidualnego wywiadu, poszukać ludzi, którzy są jej pracownikami, firm, które z nim negocjowały, dowiedzieć się, jak przebiegały poprzednie negocjacje, zbadać wiarygodność i uczciwość partnera. Niekiedy korzystne bywa zatrudnienie eksperta znającego się na towarze czy sprawie będącej przedmiotem negocjacji, który przeprowadzi dla nas dodatkową ekspertyzę. Współcześnie dysponujemy możliwością zwrócenia się do firm konsultingowych czy innych firm o charakterze badania rynku. Jednak najcenniejsze są te informacje, które można uzyskać na drodze kontaktów międzyludzkich. (Wielcy negocjatorzy wykorzystują w tym celu pewne prawa dotyczące relacji osobowych. Jedno z nich dotyczy przepływu informacji po linii zawodowej. Inżynierowie, rewidenci księgowi, kierownicy ciężarówek i dyrektorzy budów są lojalni wobec swoich pracodawców, ale łączy ich swoiste porozumienie ludzi tej samej profesji. Chcąc kupić jakiś produkt doprowadzają do spotkania eksperta swojej firmy z jego odpowiednikiem w firmie sprzedającego. Gdy chcą kupić przedsiębiorstwo, nakłaniają swojego rewidenta księgowego, by zaprosił na lunch księgowego przyszłego negocjatora itd.)

Sposób i rodzaj zbieranych informacji zależy oczywiście również od charakteru partnera, z którym negocjujemy. Jeżeli jest to partner indywidualny, większość z podanych wyżej metod traci na znaczeniu. Nigdy nie straci jednak na znaczeniu drugie źródło informacji o partnerze - odpowiednio prowadzona komunikacja. Sam partner dostarczy nam niemal wszystkich potrzebnych informacji o sobie, jeśli umiejętnie będziemy sterować rozmową.

Cechy i kompetencje dobrego negocjatora

Na negocjacje można spojrzeć jak na zadanie, które mamy do wykonania w pewnych sytuacjach życiowych. W zależności od podejścia do tego zadania "dobre" będzie znaczyło "skuteczne" - gdy negocjacje rozumiemy jako walkę o własną wygraną, a "satysfakcjonujące dla wszystkich stron" - gdy będziemy ją rozumieć jako wspólne rozwiązywanie spornej sprawy. W obu tych sytuacjach dobre wykonanie zadania wymaga posiadania zarówno określonych cech osobowych jak i pewnych umiejętności. Osoba nieśmiała, z niską samooceną, nie wierząca w swoje siły i powodzenie własnych przedsięwzięć, nie będzie dobrym negocjatorem. Nie będzie nim również osoba dogmatyczna, sztywna w myśleniu, ograniczona do raz przyjętych ustaleń. Nie będzie dobrym negocjatorem człowiek żyjący uprzedzeniami, schematycznie interpretujący rzeczywistość, krańcowo podejrzliwy i nieufny.

Dobry negocjator musi przede wszystkim posiadać dobrą znajomość problemu negocjacyjnego i dziedziny, której dotyczą negocjacje. Musi być odporny na stres i charakteryzować się wysokim stopniem asertywności. Musi mieć dobrze opanowane podstawowe umiejętności komunikacyjne, takie jak rozumienie wypowiedzi partnera czy jasne wypowiadanie własnych myśli.

Cechy dobrego negocjatora:

  • Kompetencje zawodowe: doskonała znajomość dziedziny, dobre rozeznanie w konkretnym przedmiocie negocjacji.
  • Podstawowe kompetencje negocjacyjne: umiejętność przygotowania się do negocjacji, określenie problemu, zbieranie informacji o partnerze, znajmość zasad stosowania argumentacji i czynienia ustępstw, świadomość podstawowych stylów negocjacyjnych i ogólnych zasad prowadzenia negocjacji.
  • Cechy osobowościowe: panowanie nad emocjami, odporność na stres, empatia, asertywność, otwartość umysłu. Ibrak dogmatyzmu), łatwość nawiązywania kontaktu.
  • Umiejętności komunikacyjne: umiejętność rozumienia treści wypowiedzi, umiejętność jasnego wyrażania swoich myśli, umiejętność argumentowania, umiejętność rozmowy z trudnym parterem, znajomość technik motywacyjnych, sprawne posługiwanie sie taktyką pytań.

Dobra organizacja pracy

Dużym ułatwieniem w pracy organizacyjnej negocjatora będzie sporządzenie arkusza negocjacyjnego przed rozpoczęciem czekających go rozmów. Arkusz taki systematyzuje nasze ustalenia w zakresie negocjowanych zagadnień i równocześnie jest zarysem naszej strategii negocjacyjnej. Powinien on zawierać: numerycznie uszeregowane kwestie negocjacyjne pod względem ich ważności i kolejności, w jakiej chcemy o nich dyskutować; zapis naszych interesów docelowych; naszą wstępną propozycję; ustalenia odnośnie dolnej granicy ustępstw; przewidywane BATNA; wersje przewidywanych rozstrzygnięć.

Umiejętność stosowania argumentacji

Wynik, jaki uzyska negocjator w trakcie rozmów, zależy w dużej mierze od sposobu, w jakim będzie przeprowadzał swoją argumentację. Żeby argumentacja była skuteczna, powinna być dostosowana zarówno do sytuacji, w jakiej znajdują się partnerzy, jak i do osobowości rozmówcy. Jeżeli zaobserwujemy, że dla naszego rozmówcy liczą się fakty, wówczas argumentacja powinna być głównie rzeczowa, gdy liczą się dla niego bardziej emocje, nasza argumentacja powinna oddziaływać właśnie na emocje. Są też ludzie, dla których nie liczy się nic poza dogmatem, autorytetem czy ideologią, wówczas należy dobierać argumenty adekwatne do takiego sposobu myślenia.

Niezależnie od zasady dostosowania argumentacji do sposobu myślenia partnęra, istnieją pewne ogólne reguły stosowania argumentacji w trakcie dyskusji. Na początku rozmowy podajemy argumenty słabsze, prostsze i raczej znane rozmówcy. Dopiero w trakcie rozwoju dyskusji możemy stopniowo przechodzić do argumentów coraz mocniejszych, bardziej złożonych i nowych dla naszego partnera. Inne sterowanie argumentacją sprawi, że albo staniemy się dla rozmówcy niekomunikatywni, albo też nasze argumenty stracą w jego oczach wiarygodność. Pierwsza sytuacja będzie miała miejsce, gdy naszą argumentację podamy w sposób skomplikowany, złożony, używając argumentów zupełnie obcych dla naszego partnera. Druga, gdy zaczniemy od argumentów mocnych przechodząc do coraz słabszych.

Umiejętność stosowania ustępstw

Przede wszystkim należy ustępować. Negocjator, który konsekwentnie odmawia jakichkolwiek ustępstw, uniemożliwia praktycznie rozwój rozmów negocjacyjnych.

W taktyce ustępstw ważne jest, żeby ustępstwa miały charakter malejący. Pierwsze nasze ustępstwo powinno być największe, w miarę postępu negocjacji możemy poczynić jeszcze jedno lub dwa ustępstwa, ale o zdecydowanie mniejszym wymiarze. Inaczej partner straci orientację w naszych możliwościach i będzie stawiał coraz to nowe żądania (eskalacja żądań). Po czym, jeśli nawet udałoby mu się uzyskać bardzo dużo, i tak nie będzie miał poczucia satysfakcji sądząc, że mógłby osiągnąć więcej. Malejące ustępstwa dają partnerowi zarówno rozeznanie w naszych możliwościach, jak też satysfakcję z każdego następnego osiągnięcia, nawet jeśli obiektywnie jest ono niewielkie.

Ustępstwa powinny być odwzajemnione. Za każde ustępstwo, nawet takie, które wydaje się nam niewielkie, winniśmy żądać czegoś w zamian. Inaczej ustępstwo zostaje bardzo szybko zapomniane. Wielkość poczynionego ustępstwa nie odgrywa tu żadnej roli. Nawet duże ustępstwo z naszej strony, jeśli nie zostanie natychmiast zrównoważone ustępstwem strony przeciwnej, zostaje zapomniane i nie ma dalszego wpływu na przebieg negocjacji.

Umiejętności psychologiczne i komunikacyjne

Negocjacje często dotyczą spraw konfliktowych, spornych, i odbywają się w atmosferze dużego napięcia. Człowiek, który potrafi panować nad swoimi emocjami, wykazuje odporność na stres i jest asertywny w kontakcie, będzie lepszym negocjatorem od tego, który takich cech nie posiada. Dobre prowadzenie negocjacji wymaga zdolności skoncentrowania się na przedmiocie, abstrahowania od osobistych poglądów, uprzedzeń i urazów na rzecz obiektywnej oceny sytuacji. Otwartość umysłu polegająca na umiejętności rozpoznawania i brania pod uwagę nowych możliwości, które pojawiać się mogą dopiero w trakcie prowadzenia rozmów, brak dogmatyzmu w podejściu do spraw i ludzi, łatwość kontaktu z drugim człowiekiem, zrównoważone, zharmonizowane obejście, to wszystko są cechy, jakie chętnie widzielibyśmy u dobrego negocjatora. Ponieważ negocjacje polegają w swojej istocie na argumentacji, przekonywaniu innych co do racji własnego stanowiska, negocjator będzie tym bardziej skuteczny, im silniejszą i bardziej charyzmatyczną będzie miał osobowość. Taki człowiek, przekonany o własnej mocy i wartości, będzie posiadał większą umiejętność sugestywnego oddziaływania, motywowania innych do z góry ustalonych przez siebie działań.

Źródło: M. M. Czarnawska, Podstawy negocjacji i komunikacji, Pułtusk 2003.