Negocjacje jako sposób rozwiązywania konfliktów społecznych Print
Negocjacje i komunikacja
DATE_FORMAT_LC2

Znane są różne sposoby rozwiązywania konfliktów międzyludzkich. Jednym z najbardziej sprawdzonych jest negocjowanie rozbieżności, które powinno zmierzać do wypracowania szeroko rozumianego kompromisu. Jednak negocjacje nie zawsze są zwieńczone kompromisem. Negocjacje prowadzą między sobą co najmniej dwie strony mające sprzeczne cele, potrzeby, interesy itp. Bywa i tak, że przeciwne strony korzystają z pośrednictwa bezstronnego mediatora.

Źródłosłów pojęcia "negocjacje" wywodzi się z języka łacińskiego i związany jest z prowadzeniem działalności kupieckiej, handlowej itp. Dzisiaj byśmy powiedzieli, że w tym kontekście słowo to oznacza rozwiązywanie trudnych problemów w działalności biznesowej. Współcześnie termin "negocjacje" funkcjonuje we wszystkich możliwych dziedzinach życia publicznego, dlatego też może być różnie interpretowany. Warto dodać że w kulturze łacińskiej znane jest także inne, szersze podłoże etymologiczne (.neg- od nec- nie; otium - czas wolny od pracy, zajęć) tego pojęcia, które pozwala kojarzyć negocjacje z ciężką pracą, włożoną w rozwiązywanie problemów pod presją czasu.

G. Kennedy twierdzi, że negocjacje to proces, za pomocą którego poszukujemy warunków uzyskania tego, czego chcemy od kogoś, kto chce czegoś od nas.

Według R.A. Rządcy i R Wujca negocjacje to sposób uzyskania od innych tego, co chcemy. To dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, a Więc podjecie wspólnej decyzji o przyszłym działaniu w sytuacji, gdy przynajmniej niektóre interesy zaangażowanych stron są konfliktowe.

S. Borkowska uważa, że stanowią one proces wielostronnego komunikowania się stron, których interesy są choćby częściowo odmienne, w celu dojścia do porozumienia.

Z. Nęcki trafnie pisze, że istnieje tyle odmian negocjacji, ile spraw załatwiają ludzie między sobą0. Odnoszą się one zatem do tych sytuacji, w których spotykający się partnerzy mają przeciwstawne interesy, a koordynacja wzajemnych działań prowadzących do rozwiązania tej rozbieżności odbywa się na podstawie porozumienia. Celem negocjacji jest więc rozwiązanie rozbieżności, jakie powstają w wyniku konfliktu interesów. Negocjacje prowadzi się we wszelkiego rodzaju sferach aktywności człowieka. Według wielostronnego i szerokiego rozumienia negocjacji każde pragnienie, które domaga się spełnienia i każda potrzeba, którą musimy zaspokoić, przynajmniej potencjalnie, stanowią okazję do ich zapoczątkowania. Ilekroć ludzie wymieniają poglądy po to, aby zmienić panujące między nimi stosunki, ilekroć naradzają się, jak dojść do porozumienia, podejmują negocjacje".

Negocjacje to między innymi:

  • wymiana ofert, stanowisk, poglądów, trwająca tak długo, aż zostanie osiągnięte porozumienie,
  • wzajemne przekonywanie się i argumentacja traktująca przedmiot negocjacji jako problem do wspólnego rozwiązania,
  • obiektywny proces w relacjach społecznych, zmierzający do ponownej integracji, poprawy relacji interpersonalnych itp.

Dążenie do porozumienia nadaje główny sens pojęciu negocjacje. Porozumienie może zapewnić korzystniejsze rozwiązanie niż działanie bez porozumienia. Taki stan motywuje strony do poszukiwania wzajemnie korzystnego rozwiązania.

"My" negocjujemy z tymi, których określone działanie może nam uniemożliwić osiągnięcie celów bądź pomóc w ich realizacji.

"Oni" podejmują negocjacje z nami wtedy, gdy jesteśmy w stanie uniemożliwić im osiągnięcie celów lub też pomóc w ich realizacji.

Sytuacja poprzedzająca negocjacje jest dla obu stron niekorzystna i dopiero ich podjęcie stwarza szansę na zmianę. Osiągnięcie porozumienia może oznaczać usunięcie występujących nieporozumień lub uzgodnienie wzajemnych poczynań w imię realizacji wspólnych celów. Ważnym dopełnieniem istoty negocjacji jest stwierdzenie, że ich celem nie jest obietnica wspólnego rozwiązania problemu, ale jego rzeczywiste rozwiązanie.

Reasumując:

  • negocjacje stanowią formę porozumienia między ludźmi,
  • są procesem mającym uczestników, przedmiot negocjacji, czas, miejsce, określoną dynamikę i zakończenie,
  • wymagają zgodnego zaangażowania co najmniej dwóch stron,
  • strony (lub strona) mają poczucie, że ich interesy, zachowania, wartości czy cele są sprzeczne co na jmniej w jednym obszarze spraw, ale istnieją też jakieś interesy wspólne,
  • strony przystępują do nich względnie dobrowolnie, niezależnie od uprzednich doświadczeń, preferując przekonanie, iż jest to konieczny sposób postępowania,
  • strony podejmują działania negocjacyjne dotyczące podziału lub wymiany co najmniej jednego dobra, rozstrzygnięcia jednego lub więcej problemów.

Podstawowe zasady prowadzenia negocjacji

Przygotowanie i prowadzenie negocjacji powinno uwzględniać określone osobliwości oraz podstawowe prawidłowości (zasady). Do ważniejszych ogólnych zasad prowadzenia negocjacji można zaliczyć następujące sugestie:

  • oddziel ludzi od problemów (pokonać należy trudności, różnice zdań, interesów, a nie człowieka),
  • bądź delikatny wobec ludzi, a konsekwentny nieugięty w stosunku do problemów,
  • koncentruj się na interesach, zadaniach, a nie na stanowiskach,
  • bądź elastyczny, kreatywny i otwarty na różne oferty,
  • poszukaj wielu możliwych sposobów rozwiązania konfliktu; spośród wielu wariantów łatwiej wybrać najlepszy,
  • nalegaj na przyjęcie obiektywnych kryteriów wartościowania wyników porozumienia,
  • celem negocjacji jest rzeczowy, wzajemnie satysfakcjonujący, osiągnięty w zgodnej atmosferze wynik.

Wymienione zasady sprawdzają się podczas negocjowania wszelkich konfliktów. Jednakże w procesie konkretnych negocjacji, w zależności od sytuacji, przedmiotu i innych czynników, mogą wystąpić rozmaite osobliwości, fenomeny itp.

Proces negocjacji i jego etapy

Działania negocjacyjne przebiegają sekwencyjnie. Są więc ciągiem następujących po sobie zdarzeń. Jest to proces dynamiczny, którego przebieg wyznacza ją konkretne posunięcia obu negocjujących stron. W procesie tym można wyróżnić względnie stałe etapy, których wystąpienie jest poprzedzone pracochłonnym cyklem przygotowań.

W literaturze przedmiotu spotkać można różnorodne sposoby opisu etapów ce,su negocjacji. Według L. Hawkinsa, M. Hundsona, R. Cornella proces ten obejmuje następujące fazy:

  1. fazę wstępną (prób i sondaży):
    • określenie natury wzajemnych stosunków (współpraca czy walka),
    • ustalenie obszaru porozumienia,
    • określenie i przyjęcie wspomnianych już efektywnych zasad negocjacji,
  2. fazę dostrzeżenia i wyrażenia rozbieżności:
    • ustalenie różnic interesów i potrzeb,
    • zarysowanie granic obszaru konfliktu,
    • kształtowanie klimatu negocjacji,
    • rozpoznawanie repertuaru taktyk przeciwnika oraz przygotowanie własnej odpowiedzi na nie,
    • planowanie obustronnych ustępstw i sposobów przełamywania impasu,
    • tworzenie możliwości przejścia do następnej fazy.
  3. fazę integracji wokół rozwiązania konfliktu:
    • poszukiwanie wzajemnie korzystnego rozwiązania,
    • wyrażenie gotowości do końcowego porozumienia,
    • zapewnienie wrażenia, że każdy osiągnął swój cel oraz pokonał trudny problem.
  4. fazę ostatecznego porozumienia:
    • przyjęcie rozwiązania najlepszego z możliwych,
    • badanie jego konsekwencji,
    • zadbanie o wzajemne gwarancje.

P. Casse, analizując przebieg procesu negocjacji, wyodrębnia sześć kolejnych faz:

  1. fazę przedwstępną:
    • zbieranie informacji,
    • wybór negocjatorów,
    • próby określenia celów własnych i drugiej strony,
    • wstępne przewidywania przebiegu negocjacji.
  2. fazę wstępną:
    • pierwszy kontakt stron (określenie, kto jest kim, pierwsze wrażenie),
    • uzyskanie jak największej ilości informacji o drugiej stronie,
    • omówienie ogólnych założeń procesu negocjacji.
  3. fazę projektowania (konfrontacji):
    • ujawnienie różnic oczekiwań,
    • ścieranie się argumentów i kontrargumentów.
  4. fazę decyzyjną:
    • czas kompromisów, wzajemnych ustępstw,
    • poszukiwanie innych, dodatkowych wariantów.
  5. fazę wykonawczą:
    • porozumienie co do płaszczyzny (zasady) uzgodnień,
    • stopniowe rozwiązywanie poszczególnych szczegółowych problemów, formułowanie wzajemnych zobowiązań.
  6. fazę finalną:
    • ocena osiągniętych wyników,
    • kontrola praktycznego wywiązywania się z porozumienia.

Zasady organizowania negocjacji

Zasady organizacyjnego przygotowania negocjacji właściwych należy sprecyzować odpowiednio wcześnie, a następnie konsekwentnie ich przestrzegać w czasie negocjacji. S. Borkowska wymienia następujące zasady organizacyjne negocjacji:

  1. Negocjacje mogą odbywać się w kilku lub kilkunastu rundach; każda z nich powinna zaczynać się punktualnie w miejscu wcześniej uzgodnionym.
  2. Szefowie zespołów negocjatorów powinni legitymować się pełnomocnictwami co do treści i formy porozumienia (układu).
  3. Każda strona powinna udostępniać drugiej stronie informacje dotyczące spraw, które wprowadza pod obrady.
  4. Każda strona przedkłada swoje propozycje (postulaty) na piśmie i opatruje je datą.
  5. Każda strona może wprowadzić do swojego zespołu nowego negocjatora, ale musi on być wcześniej zatwierdzony.
  6. Przewodniczący zespołów negocjatorów powinni podpisywać i opatrywać datą zestawienie spraw uzgodnionych.
  7. Zespoły negocjatorów mogą prosić o przerwy techniczne niezbędne do przeprowadzenia konsultacji we własnym gronie, z ekspertami lub swoimi dawcami.
  8. Strony mogą pogrupować problemy stanowiące przedmiot negocjacji i osobno negocjować poszczególne pakiety spraw. Najczęściej oddziela się problemy trudne od spraw łatwiejszych. W zakresie tych drugich łatwiej uzyskać kompromis, to zaś ułatwia budowanie klimatu współdziałania i przechodzenie do spraw trudniejszych.

Pokonywanie impasu

Porozumiewanie się w sytuacjach spornych, krytycznych wywołuje napięcia, frustracje, stres, kryzysy interpersonalne. Niekiedy znajdujemy się w położeniu pozornie bez wyjścia. Impas ma swoje źródło w przekonaniu, że dotychczasowe rozmowy nie zapewniają zaspokojenia potrzeb. W niektórych okolicznościach stan ten jest korzystny: daje czas na wytchnienie, rozładowanie emocji, przemyślenie problemów, poszukiwanie nowego pomysłu ugody. Impas okazuje się skuteczną metodą testowania odporności psychofizycznej przeciwnika. Jednak zbyt długotrwałe zawieszenie rozmów, bezradne oczekiwanie sprawia coraz większe komplikacje. Znane są różne sposoby pokonywania impasu. Za najbardziej efektywne uznaje się następujące metody:

  • czasowe przesuwanie rozmowy,
  • częściowa zmiana stanowiska, propozycje ustępstw,
  • zmiana czasu, przedstawiciela itp.,
  • przegląd i synteza dorobku i strat,
  • powtórna analiza najbardziej spornych kwestii,
  • okresowa rezygnacja z omawiania najtrudniejszych problemów,
  • odwołanie się do opinii ekspertów, osób neutralnych,
  • skupienie się na osiągnięciach, korzyściach,
  • zmiana miejsca negocjacji,
  • skorzystanie z pomocy mediatora,
  • spotkanie nieoficjalne,
  • uświadomienie sobie możliwych negatywnych skutków impasu,
  • odwołanie się do wcześniejszych dobrych doświadczeń.

Największą barierą porozumienia jest sztywność, skostnienie myśli i zachowań oraz niekontrolowany upór, największym zaś sprzymierzeńcem - otwartość, spontaniczność i innowacyjność.


Skłanianie do ustępstw i zasady ustępowania

Bez ustępstw trudno sobie wyobrazić jakiekolwiek porozumienie.

Wzajemna elastyczność zachowań ustępliwych pozwala wynegocjować obustronnie zadowalające rozwiązanie, nawet w sytuacjach wyjątkowo konfliktowych. Jednakże nadmierne oddawanie pola bywa wykorzystywane przez stronę przeciwną jako bardzo skuteczny środek postawienia na swoim.

Logika uzyskiwania ustępstw obejmuje przede wszystkim niżej wymienione prawidłowości:

  • skłoń oponenta do tego, żeby ustąpił pierwszy. W ten sposób uzyskasz przewagę psychologiczną,
  • stwórz kontrpartnerowi atmosferę ułatwiającą, uzasadniającą godzenie się na ustępstwa. Przygotuj argumenty, dowody (realne i irracjonalne) świadczące o tym, że określone ustępstwo nie powoduje istotnych strat,
  • ustępującemu rozmówcy zapewnij zachowanie twarzy, poczucie bycia skutecznym,
  • powtórz zrozumienie propozycji ustępstwa, może to zostać odebrane jako niezadowolenie i skłonić do rozszerzenia warunków ugody, wyjaśnienia, skonkretyzowania. Informacje te są wartościowe z punktu widzenia przewidywania możliwości dalszych ustępstw,
  • zagwarantuj sobie, aby zaoferowane ustępstwo miało nieodwracalny, ostateczny charakter,
  • bacznie odnotowuj kolejność, rodzaj, zakres proponowanych ustępstw. Dzięki temu można wnikliwie analizować i podążać za logiką rozumowania rozmówcy, a także sprawdzać trafność, efektywność własnej taktyki i strategii postępowania. Wszelkie zmiany logiki myślenia i działania kontrpartnera są cennym źródłem wiadomości. Chodzi tu o zmianę celów, stylu, klimatu, taktyki negocjacji, sposobu postrzegania trudności itp.; próbuj skłonić oponenta do ustępstw w sprawach zasadniczych, one są bowiem twoim podstawowym celem.

Ustępowanie jest bardzo trudną sztuką, która nie uznaje przypadkowości, bylejakości, chaosu itp. Wytrawny negocjator ustępuje zgodnie z przedstawioną procedurą:

  • ustępuj zgodnie z wcześniej przygotowanym planem, w którym należy określić kolejność, rodzaj, zakres ustępstw,
  • nie ustępuj pierwszy, gdy zaś uznasz, że warto uczynić pierwszy krok, następnym razem zadbaj o to, aby oponent odwzajemnił twój ruch,
  • naucz się sztuki rozkładania ustępstw w czasie, odpowiedniego zwlekania, ustępuj bez pośpiechu,
  • propozycje ustępstw przedstawiaj w formie hipotetycznej, jako kolejne przypuszczenia, przewidywania,
  • ustępuj tylko za cenę ustępstw drugiej strony,
  • inicjuj rezygnację z wartości drugoplanowych po to, aby osiągnąć cele podstawowe.
  • w sytuacjach ekstremalnych pożądane jest jednoczesne, partnerskie zgłaszanie ustępstw,
  • staraj się rozważyć i przewidzieć wszystkie następstwa własnych ustępstw,
  • zmuś oponenta do wyczerpującego wysiłku, następnie zaproponuj małe ustępstwo, które zostanie odebrane jako nagroda,
  • zakres wzajemnych ustępstw nie musi być równoważony,
  • mniejsze straty powodują ustępstwa w początkowych etapach rozwiązywania konfliktu,
  • potęgowanie ustępstw w końcowej fazie rozmów nie jest wskazane,
  • określ granice własnych ustępstw,
  • zapewnij sobie warunki dokonania swobodnego manewru końcowego,
  • ustąp dwa kroki po to, aby wykonać trzy.

Style prowadzenia negocjacji

Poszukiwanie wyjścia z sytuacji konfliktowej przeważnie ma charakter negocjacji pozycyjnych, które opisują następujące cechy:

  • jawna rywalizacja o ograniczone wartości (konflikt otwarty),
  • poróżnione osoby są oponentami,
  • istotą jest maksymalizacja własnych korzyści oraz pokonanie przeciwnika (ktoś zwycięża, ktoś przegrywa),
  • przeciwnicy preferują energiczne działanie oraz atak, rzadko dochodzi do współpracy i kompromisu,
  • strony mają poczucie pozornego przezwyciężenia konfliktu, jednak bez osiągnięcia porozumienia.

Wychodzenie z kryzysu, konfliktu może przebiegać dwiema różnymi drogami: miękką (współpracy) lub twardą (konfrontacji). Wybór kooperacji czy rywalizacji zależy od wielu uwarunkowań, w tym od okoliczności, zamierzonych celów, predyspozycji psychicznych zantagonizowanych osób. Te dwie odmienne drogi zwane są stylami negocjacji.

Jakie zachowania pozwalają rozpoznać, jaki styl porozumiewania się prezentują antagoniści?

Styl miękki, oparty na współpracy, charakteryzują niżej wymienione właściwości i sugestie:

  • uczestnicy są przyjaciółmi,
  • celem jest wypracowanie porozumienia,
  • ustępuj, aby utrzymać wzajemne kontakty,
  • bądź delikatny wobec ludzi i problemów,
  • ufaj innym ludziom,
  • elastycznie zmieniaj stanowisko,
  • przedstawiaj różne oferty,
  • otwarcie przedstaw dolną granicę tego, co możesz zaaprobować,
  • przyjmuj jednostronne straty dla zachowania porozumienia,
  • poszukuj rozwiązania, które może uznać druga strona,
  • naciskaj na przyjęcie porozumienia,
  • unikaj "koncertu życzeń", czyli składania iluzorycznych ofert,
  • bądź podatny na presję partnera.

Miękki styl porozumiewania się charakteryzują także: realne warunki wstępne, racjonalna argumentacja, koncentrowanie się na długookresowych korzyściach własnych, myślenie kategoriami teraźniejszych zysków obu stron oraz liczenie się z potrzebami partnera. Styl ten najlepiej sprawdza się w przypadku rozwiązywania konfliktów powtarzalnych, nieskomplikowanych, jawnych oraz przewidywalnych.

Twardy styl prowadzenia negocjacji wyróżniają następujące cechy i sugestie:

  • uczestnicy konfliktu są przeciwnikami,
  • każdy z nich dąży do zdobycia dominacji,
  • celem jest zwycięstwo, pokonanie przeciwnika,
  • żądaj ustępstw, które są warunkiem utrzymania kontaktu,
  • ludzi i problemy traktuj twardo,
  • nie ufaj innym, ponieważ zawsze zawodzą,
  • nie zmieniaj stanowiska, bądź nieugięty,
  • stosuj liczne groźby,
  • maskuj, ukrywaj dolną granicę akceptacji,
  • żądaj jednostronnych ustępstw jako warunku rozmów,
  • szukaj rozwiązania korzystnego tylko dla ciebie,
  • nalegaj na przyjęcie twojego stanowiska,
  • prowadź "koncert życzeń",
  • wywieraj twardą presję.

Rywalizacyjny, twardy sposób rozmawiania wiąże się także z takimi wartościami, jak: ostre warunki wstępne, manipulowanie uczuciami, dogmatyzm, nadmierna podejrzliwość, stosowanie wyrafinowanych podstępów, chwytów i oświadczeń, koncentrowanie się na natychmiastowych korzyściach osobistych, brak zainteresowania potrzebami innych, twarde ciążenie do z góry założonego celu. Konfrontacyjny styl negocjacji częściej występuje w sytuacjach ekstremalnych, nagłych, trudnych do przewidzenia.

Obserwacja codziennego życia dowodzi, że miękki sposób porozumiewania się w warunkach konfliktowych jest rzadziej wykorzystywany niż styl rywalizacyjny. Wybór jednego z wyżej zaprezentowanych stylów negocjacji zależy między innymi od określonego kontekstu:

  1. twardy kontekst określają:
    • stałe zasoby
    • jeden problem
    • przekonanie o dominacji
    • brak stałych powiązań
    • niedostatek alternatyw
    • jednostronne zyski
    • obustronna walka
    • rozwiązanie z góry wiadome
    • sytuacja niezwykła
    • niepewność, ryzyko
  2. miękki kontekst znamionują:
    • rosnące zasoby
    • wiele problemów
    • obie strony nie tracą
    • stałe powiązania
    • równowaga sił
    • wiele wariantów rozwiązania
    • przewidywalność
    • obustronna współpraca
    • brak rozwiązania a priori
    • sytuacja rutynowa

Negocjacje pozycyjne są stosunkowo przejrzyste, zrozumiałe, nie pochłaniają tyle czasu, ile rzeczowe podejście do problemu, ich rezultat jest łatwy do praktycznej realizacji. Rozmowy pozycyjne ("w okopach") mogą rodzić określone skutki negatywne - między innymi podważenie zaufania, obniżenie samooceny i prestiżu, związane z oddaniem pozycji i świadomością słabości, oraz możliwość odrodzenia i silnego nawrotu kryzysu. Spotkanie strony "twardej" z "miękką" przeważnie kończy się porażką rozmówcy prezentującego styl przyjacielski, na ogół bowiem chce on uniknąć konfrontacji i dla dobra sprawy ulega.

Wybór konfrontacyjnego lub kooperacyjnego stylu negocjacji związany jest z wieloma uwarunkowaniami. W praktyce negocjatorzy na ogół starają się uwzględnić walory i słabości obu sposobów poszukiwania porozumienia.

Rzeczowe podejście do różnic interesów

Zarówno miękki, jak i twardy sposób porozumiewania się ma wady i zalety. Jeżeli żaden z nich nie jest wystarczająco skuteczny, można wybrać inny styl, strategię negocjowania trudności. Został on opracowany w ramach Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego i nosi nazwę: metoda rozwiązywania sprzeczności "oparta na zasadach" lub "negocjacje wokół meritum".

Strategia problemowa (rzeczowa) traktuje konflikt z punktu widzenia procedury jego przezwyciężenia, odrzuca sugestię "walki sił, silniejszego ze słabszym". Akcentuje znaczenie integracji poróżnionych osób oraz skupienia ich wysiłku na analizie przyczyn i treści sporu, co może zwiększyć dostęp do pożądanych wartości. Ten sposób poszukiwania porozumienia stwarza większe szanse na pełniejsze zaspokojenie potrzeb obu stron.

Rzeczowe rozwiązanie konfliktów opiera się na następujących szczegółowych założeniach:

  • uczestnicy nie są ani przyjaciółmi, ani przeciwnikami, wspólnie dążą do pokonania ich problemu,
  • celem jest rozsądny, rzeczowy wynik uzyskany efektywnie oraz w zgodnej, pozytywnej atmosferze,
  • oddziel ludzi od problemu; pokonać trzeba trudności, nie człowieka,
  • bądź miękki wobec ludzi, twardy w stosunku do problemów,
  • działaj niezależnie od zaufania, nie rozstrzyga ono o tym, co dzieje się w toku uzgadniania poglądów,
  • skoncentruj się na interesach, zadaniach, a nie na stanowiskach,
  • badaj i ujawniaj interesy obu stron,
  • unikaj określania dolnej granicy porozumienia,
  • przygotuj możliwości korzystne dla obu rozmówców,
  • poszukaj wiele możliwych wariantów rozwiązywania konfliktów, z których łatwiej będzie można wybrać najlepszy,
  • nalegaj na opracowanie i przyjęcie obiektywnych kryteriów wartościowania wyników porozumienia,
  • staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektywnych kryteriach,
  • uzasadnij i bądź otwarty na argumentację partnera,
  • uznaj reguły prowadzenia negocjacji, nie ulegaj presji.

Rzeczowy styl prowadzenia rozmów nie zmusza do okopywania się na stanowiskach, przykrego wycofywania się, stosowania brudnych, podstępnych chwytów, zasadzek. Pozwala, w odróżnieniu od negocjacji pozycyjnych, osiągnąć wzajemnie korzystne, mądre porozumienie, które ma trwały charakter. Jego słabością jest większy stopień złożoności, długotrwałość oraz konieczność posiadania ukształtowanych umiejętności interpersonalnych, zwłaszcza w zakresie komunikowania się.

Źródło: J. Borkowski, Socjologia i psychologia społeczna. Zarys wykładu, Pułtusk 2003.