Kultura organizacyjna a negocjacje

W codziennym działaniu wartości przybierają postać norm i standardów stanowiących konkretny sposób postępowania w danej sytuacji. W organizacji decydują one o tym, co jest nagradzane, a co podlega karze. Stanowią także kanon postępowania przesądzający o skuteczności podejmowanych działań. Wszelkiego rodzaju regulaminy, procedury itp. stanowią zoperacjonalizowany obraz świata norm. Obok formalnej strony organizacji istnieje szereg układów nieformalnych, których zasadniczym celem działania jest redukcja niepewności pozwalająca zoptymalizować możliwość realizacji interesów i celów.

Organizacja jest systemem wzajemnie powiązanych elementów tworzących strukturę zależności. Poszczególne jej szczeble charakteryzują się, m.in., różnym zakresem posiadanej władzy i odpowiedzialności oraz stopniem wymaganych kompetencji. Te trzy elementy determinują przypisany zakres obowiązków i wpływają na funkcje, które spełniają poszczególne komórki organizacyjne.

Można powiedzieć, iż każda organizacja tworzy swoją kulturę, ale nie oznacza to, iż każda z jej części nie konstruuje własnego świata wartości i norm oraz swoistego dla siebie sposobu działania w sytuacji niepewności. Innymi słowy, w ramach jednej kultury organizacyjnej funkcjonuje szereg subkultur ze specyficzną dla siebie dynamiką rozwoju.

W jednej z firm dokonano analizy fluktuacji kadr. Okazało się, że największa dynamika zmian dotyczyła działów sprzedaży i marketingu. Otóż z istoty rzeczy owe działy charakteryzuje wysoka niestabilność reguł działania1 s oraz mechanizm rywalizacji pomiędzy pracownikami. Organizowano comiesięczne konkursy na najlepszego handlowca, premiowano spektakularne sukcesy rynkowe - np. przejęcie kontrahenta od konkurencji. Osoby tam zatrudnione pracowały w sytuacji permanentnej niepewności potęgowanej stałym zagrożeniem zwolnienia w przypadku niezrealizowania planów sprzedaży. Wzajemne relacje określano mianem "wyścigu szczurów". W konsekwencji część pracowników poszukiwała mniej stresującego zatrudnienia i z czasem odchodziła z firmy.

Przeciwieństwem opisywanych działów były komórki zajmujące się kwestiami administracyjnymi. Tam fluktuacja kadr była niewielka. Osoby zatrudnione organizowały wspólne imprezy towarzyskie, wzajemnie wspomagały się w codziennej pracy zawodowej. Relacje międzyludzkie określały mianem "rodzinnych". Jedna firma, a dwie różne kultury pracy.

Kultura negocjacyjna, podobnie jak organizacyjna, będzie związana z systemem wartości i norm oraz przekazywanym w czasie doświadczeniem związanym ze skutecznością podejmowanych działań w relacjach z innymi. Kultura organizacyjna nie jest tożsama z kulturą negocjacyjną. Różnice tkwią zarówno w odmiennych systemach wartości i norm, jak i w wyborze innych działań określanych mianem skutecznych. Oba te pojęcia różni też skala analizy. Pojęcie kultury organizacyjnej odnosi się do całokształtu działań organizacyjnych, a negocjacje są jednym z elementów relacji artykułowania interesów i regulacji konfliktów. Innymi słowy, kultura organizacyjna obejmuje znacznie większy obszar zjawisk.

Pewne różnice można obserwować także w ramach samej kultury negocjacyjnej w zależności od charakteru relacji. W jednej z firm grupa kierowników była określana mianem "bezwzględnych" w relacjach z podwładnymi. Natomiast w sytuacji z zewnętrznymi kontrahentami te same osoby przypominały "dobrotliwych staruszków". Zapewne owi kierownicy inaczej zdefiniowali skuteczność działań w relacjach wewnętrznych niż zewnętrznych, co doprowadziło do powstania postawy doktora Jackylla i Mr Hyde.

Źródło: A. Winch, S. Winch, Negocjacje: jednostka-organizacja-kultura, Warszawa 2010.

Newsletter



Wiadomość HTML?