Dziedziny wiedzy

Najnowsze komentarze

Newsletter

Trudne negocjacje PDF Print Email
Negocjacje i komunikacja
DATE_FORMAT_LC2

Istota i przyczyny występowania trudnych negocjacji

Negocjacje, szczególnie konfrontacyjne, przypominają często spór prowadzący aż do zerwania. W skrajnych przypadkach następuje eskalacja konfliktu i wrogości. Jaka jest charakterystyka tych trudnych do rozwiązania negocjacji i co należy zrobić, aby ułatwić ich zakończenie? Okazuje się, że nie ma uniwersalnego sposobu. Negocjacje są trudne do rozwiązania wtedy, gdy:

  1. Atmosfera jest przepełniona złością, frustracją i rozżaleniem. Drugiej stronie okazuje się wtedy nieufność i wrogość.
  2. Kanały komunikacji, używane wcześniej do wymiany informacji i argumentów wspierających stanowisko każdej strony, są zamknięte lub ograniczone. Każda strona używa kanałów komunikacji do krytykowania i obwiniania drugiej przy jednoczesnych próbach ograniczenia komunikacji tego samego typu ze strony przeciwnej.
  3. Kwestie stanowiące początkowo przedmiot negocjacji zostały wypaczone i niewłaściwie zdefiniowane. Negocjatorom przypisano konkretne stanowiska w sprawie i konflikt uległ personalizacji. Negocjatorzy, nawet gdyby mogli, nie zrobią żadnego ustępstwa z uwagi na antypatię do drugiej strony.
  4. Strony widzą ogromne różnice w stanowiskach i opiniach w określonych kwestiach. Konflikt wzmaga te różnice i ogranicza obszar ewentualnego porozumienia. Strony mają wrażenie jeszcze większego oddalenia niż w rzeczywistości i nie widzą tematów, w których byłyby zgodne.
  5. W miarę narastania napięcia i gniewu strony zamykają się w obrębie początkowych stanowisk negocjacyjnych. Nie poszukują sposobów na dokonanie ustępstw i ruchu w kierunku porozumienia, ale silniej przywiązują się do początkowych żądań i uciekają do pogróżek, kłamstw, wypaczeń, aby zmusić przeciwnika do spełnienia tych żądań. Druga strona przeważnie pragnie odwetu.
  6. Przedstawiciele danej strony widzą siebie w korzystnym świetle. U osób stojących po swojej stronie dopatrują się najlepszych cech i pomniejszają ewentualne różnice. Domagają się podporządkowania od członków zespołu i akceptują wojowniczą, autokratyczną formę przywództwa. Waśnie i tarcia w grupie są ukrywane przed drugą stroną, członkowie grupy starają się prezentować wspólny front.

Techniki ograniczania i rozwiązywania konfliktu przedstawione w niniejszym rozdziale mają być odpowiedzią na powyższe zjawiska. Jesteśmy również przekonani, że najskuteczniejszą procedurą rozwiązania silnego sporu jest podjęcie odpowiednich kroków w przedstawionej kolejności. Pierwszy krok powinien polegać na zmniejszeniu napięcia, następnie należy dołożyć starań w celu poprawy komunikacji i opanować poszerzanie się zagadnień. Następnie strony powinny zastosować techniki służące określeniu wspólnych obszarów i zwiększeniu atrakcyjności możliwych wyjść alternatywnych preferowanych przez siebie. Przedstawiona procedura nie jest zbiorem sztywnych nakazów. Wiele sporów zostało pomyślnie rozwiązanych dzięki wdrożeniu tych kroków w innej kolejności. Ale zaproponowana przez nas kolejność odpowiada sekwencji najczęściej podejmowanych działań przez strony trzecie, próbujące rozwiązać spór, dlatego uważamy, że będzie skuteczna. Chociaż interwencja trzeciej strony może się okazać konieczna.

Strategie wyjścia z impasu: wspólne podejście

Mayer podaje trzy główne elementy procesu rozwiązywania sporu:

  1. Rozwiązanie poznawcze. Jego celem jest zmiana sposobu, w jaki strony odbierają sytuację. Aby osiągnąć takie rozwiązanie, "strony muszą dostrzegać, że kluczowe zagadnienia zostały rozstrzygnięte, uznać, że sytuacja jest bliska zamknięcia, i widzieć konflikt jako część swej przeszłości, a nie przyszłości". Rozwiązanie poznawcze przychodzi bardzo trudno, ponieważ ludzie z uporem trzymają się przekonań i poglądów niezależnie od nowych danych. Nowe informacje i przekadrowanie problemu są często kluczem do rozwiązania konfliktu.
  2. Rozwiązanie emocjonalne uwzględnia sposób, w jaki strony odbierają impas i siebie nawzajem, oraz stopień zaangażowania emocjonalnego w negocjacje. Po emocjonalnym przełamaniu impasu strony pozbywają się negatywnych uczuć, relacje między nimi stają się mniej uczuciowe, pojawia się wrażenie emocjonalnego zamknięcia spraw stanowiących podłoże konfliktu. Rozwiązanie emocjonalne często wiąże się z odbudową zaufania, przebaczeniem i przeprosinami.
  3. Rozwiązanie behawioralne odnosi się dokładnie do tego, co ludzie zrobią w przyszłości i jakie w związku z tym zawierają porozumienia. Uzgodnienia te precyzują przeważnie to, jak strony mogą przerwać konflikt, oraz mechanizmy wprowadzenia nowych zachowań, gwarantujących dążenie do rozwiązania sporu.

 

Poniżej przedstawione będzie pięć najważniejszych strategii łagodzenia konfliktu, które można stosować do przełamania impasu. Wszystkie te procesy są nastawione na rozwiązanie behawioralne, gdyż zalecamy również zmianę zachowań. Okaże się, że zachowania wpływają także na rozwiązania poznawcze i emocjonalne. Przedmiotowe strategie to:

  1. Zmniejszanie napięcia i obopólne wygaszanie wrogości.
  2. Poprawa komunikacji, a zwłaszcza lepsze zrozumienie drugiej strony.
  3. Kontrolowanie liczby i zakresu zagadnień podlegających dyskusji.
  4. Ustalenie wspólnej płaszczyzny, stanowiącej podstawę porozumienia.
  5. Zwiększenie atrakcyjności opcji prezentowanych drugiej stronie.

Przed szczegółowym opisem tych podejść należy zauważyć, że nie ma ustalonej liczby technik przełamywania impasu. Badania nad istotą konfliktu potwierdzają możliwość łączenia różnych technik i stosowania ich w różny sposób.

Zmniejszanie napięcia i obopólne wygaszanie wrogości

Jałowe dyskusje mogą łatwo przerodzić się w bardzo emocjonalne spory. Strony są sfrustrowane, zdenerwowane i zagniewane. Są bardzo przywiązane do swych poglądów i usilnie przekonywały do preferowanych przez siebie opcji, uważając, że są partnerem twardym, kierującym się zasadami lub godnym poparcia. Swojego przeciwnika zaś postrzegają jako upartego, nieelastycznego i działającego nieracjonalnie. Im dłużej strony debatują, tym bardziej prawdopodobne staje się to, że emocje wezmą górę - wyzwiska i napaści słowne zastąpią logikę i rozsądek. Cała nadzieja na produktywność rozmów znika, gdy następuje personalizacja negocjacji i przekształcenie ich w walkę między jednostkami na zasadzie "wygrana-przegrana". Wiele sposobów kontrolowania konfliktu jest szczególnie nastawionych na rozładowanie silnych emocji.

Rozdzielenie stron. Najczęstszym sposobem ograniczania konfliktu jest przerwanie relacji twarzą w twarz. Ogłoś przerwę, zwołaj spotkanie zespołu negocjacyjnego albo uzgodnij odroczenie rozmów i powrót do negocjacji, kiedy pojawi się szansa na odprężenie. Strony powinny jednoznacznie przyznać, że powodem spotkania we własnym gronie jest ostudzenie nerwów, aby dialog stał się mniej emocjonalny. Każda strona powinna wyrazić zgodę na powrót ze świeżą ofertą, aby rokowania były bardziej efektywne - albo dzięki odzyskaniu panowania nad sobą, albo podjęciu próby zmiany podejścia do zagadnienia, które wywołało złość i gniew.

Uwolnienie napięcia. Napięcie jest naturalnym produktem ubocznym negocjacji. Negocjatorzy powinni mieć świadomość, że może ono narastać, dlatego muszą wiedzieć, jak sobie z nim radzić. Negocjatorzy, którzy są wrażliwi na wzrost napięcia, wiedzą, jak zrobić jakąś błyskotliwą uwagę lub rzucić dowcip uwalniający napięcie. Inni, bez poczucia konieczności rewanżu, potrafią doprowadzić do tego, że druga strona wyrzuci z siebie tłumioną złość i frustrację. Wytrawni negocjatorzy wiedzą, że umożliwienie drugiej stronie takiego katharsis doprowadzi do oczyszczenia atmosfery i powrotu do negocjacji w spokojniejszych nastrojach.

Aktywne słuchanie. Przedstawienie poglądów, z którymi otwarcie nie zgadza się negocjator, nie jest odbierane przez niego tylko jako zwykły przejaw braku akceptacji. Negocjator może odnosić wrażenie, że słyszy wyraźny sprzeciw, docinki, twierdzenie, że jego opinia jest całkowicie błędna albo nie do przyjęcia, oskarżenie o kłamstwo lub przeinaczanie faktów czy atak w innej formie. Niezależnie od tego, czy jest to zgodne z intencjami przeciwnika, negocjator kieruje się własnymi odczuciami. Taka błędna interpretacja wywołuje więc eskalację konfliktu.

Nie zawsze zgadzamy się z tym, co słyszymy. Można dać drugiej stronie do zrozumienia, że docierają do nas treść i ładunek emocjonalny komunikatu, ale nie oznacza to, że zgadzamy się ze wszystkim. Taka technika określana jest jako aktywne słuchanie4 i często wykorzystywana w czasie wywiadów, rozmów kwalifikacyjnych i terapii jako sposób zachęcania rozmówcy do bardziej swobodnej wypowiedzi. Zamiast upierać się przy swoim i podważać to, co przekazuje druga strona, odpowiadaj w taki sposób, aby badać możliwości współpracy i porozumienia. Zgłaszane przez ciebie uwagi mogą brzmieć następująco: "Odbieracie fakty w ten sposób...", "Mocno trzymacie się tego stanowiska", "Rozumiem, że moje słowa mogły was zdenerwować, jeśli tak je odebraliście". Przytoczone przykłady nie są potwierdzeniem zgody negocjatora z drugą stroną, ale informują, że dokładnie jej wysłuchał.

Obopólne wygaszanie wrogości. Charles Osgood, pisząc o zimnej wojnie i rozbrojeniu, proponował jednostronną strategię wygaszania konfliktu, zwaną "stopniowane i odwzajemniane wysiłki zmierzające do zmniejszania napięcia". Strona, która dąży do wygaszania konfliktu, inicjuje działania. Podejmuje decyzję o nieznacznych ustępstwach, które mogą zrobić strony, aby zasygnalizować swoją dobrą wolę i chęć zmniejszenia napięcia. Ustępstwo powinno być na tyle duże, aby zostało odczytane jako jednoznaczny sygnał dążenia do zmiany relacji, ale nie za duże, żeby nie świadczyło o słabości drugiej strony, gdyby tylko ona miała je zrealizować. Strona powinna następnie publicznie oznajmić:

  • czego dokładnie dotyczy ustępstwo,
  • że ustępstwo stanowi element zamierzonej polityki zmniejszania napięcia,
  • że druga strona jest proszona o odwzajemnienie w określonej formie,
  • że ustępstwo zostanie zrealizowane w określonym terminie,
  • że każda strona zobowiązuje się do wykonania ustępstwa bez konieczności jego odwzajemnienia.

Strona, która zainicjowała wygaszanie konfliktu, realizuje ustępstwo. Ustępstwo powinno być oczywiste, jednoznaczne i dać się łatwo zweryfikować. Upublicznienie go jest korzystnym zabiegiem. Przy braku reakcji strony przeciwnej inicjator doprowadza swoje działanie do końca i powtarza całą sekwencję, wybierając nieznaczne, mało ryzykowne ustępstwo w celu wciągnięcia drugiej strony w proces obopólnego wygaszania napięcia. Jeśli następuje odpowiedź, to inicjator zgłasza kolejne działanie, nieco bardziej ryzykowne od pierwszego, i jeszcze raz je inicjuje. Jeśli strategia zaczyna przynosić efekty, obie strony mogą proponować większe i bardziej ryzykowne ustępstwa, które doprowadzą do nawiązania konstruktywnej relacji w negocjacjach.

Poprawa komunikacji

Drugim etapem łagodzenia konfliktu jest dbanie, aby obie strony zrozumiały stanowisko przeciwnika. Gdy konflikt nabrzmiewa, cała komunikacja skupia się na opanowaniu emocji i kolejnym ataku na drugą stronę. Spada znaczenie aktywnego słuchania. Każda strona uważa, że wie, co przeciwnik chce powiedzieć, i nie ma już zamiaru dłużej tego słuchać. W okresie impasu słuchanie prawie zanika, a strony nie zdają sobie sprawy, że ich stanowiska mogą być bardzo zbliżone. Rapoport nazwał taki stan "ślepotą zaangażowania", ponieważ utrudnia on budowanie zaufania i rozwiązanie problemu6. Istnieje kilka sposobów na to, aby zaradzić takiej sytuacji.

Zamiana ról. Obserwator z zewnątrz łatwiej dostrzeże logikę, sposób rozumowania i wspólne cechy obu stron niż ktoś, kto jest bezpośrednio zaangażowany w konflikt. Zamiana ról może pomóc negocjatorowi wejść w położenie drugiej strony i spojrzeć na wszystko z innej perspektywy. Menedżer może wejść w położenie pracownika, handlowiec w rolę klienta, a zaopatrzeniowiec - dostawcy. Negocjatorzy mogą w wyobraźni odgrywać różne scenariusze, poprosić kolegę lub przyjaciela o wcielenie się w drugą postać i odegranie dialogu albo, co bardziej skuteczne, uwzględnić zamianę ról jako część jednostronnej strategii - procesu przygotowania. Zamiana ról nie dostarczy, co prawda, dokładnych informacji na temat odczuć i poglądów drugiej strony na dany temat, ale proces ten może dostarczyć przydatnych i zaskakujących spostrzeżeń.

Komunikowanie wyobrażeń. Podobnie jak zamiana ról, jest to metoda wniknięcia w perspektywę drugiej strony. W procesie tworzenia wyobrażeń prosi się strony konfliktu o to, aby oddzielnie wykonały następujące czynności:

  • opisały, jak widzą siebie,
  • opisały, jak odbierają drugą stronę,
  • powiedziały, jak wyobrażają sobie swój obraz w oczach drugiej strony,
  • powiedziały, jak według nich druga strona opisuje siebie. Następnie strony wymieniają się informacjami.

Komunikowanie wyobrażeń zwykle powoduje ożywioną dyskusję, w czasie której strony wyjaśniają i uzasadniają to, co powiedziały lub usłyszały. W efekcie rozwiewa się wiele wątpliwości, różnice i obszary konfliktu okazują się wcale nie tak poważne, a strony zaczynają dostrzegać to, co istotne. Jedno ze źródeł podaje przykład obrazowania podczas negocjacji z udziałem przedstawicieli najwyższego kierownictwa, którzy spotkali się, aby stworzyć strukturę organizacyjną firmy powstałej z połączenia dwóch organizacji. Szefom z obu stron bardzo zależało na tym, aby nie zostali wymanewrowani przez drugą stronę i nie stracili na połączeniu firm. Konsultant zaproponował, aby przed rozpoczęciem faktycznych negocjacji odbyć spotkanie pod kątem przekazania wyobrażeń. Doprowadziło ono do wyraźnej zmiany percepcji obu stron i umożliwiło pomyślne negocjacje integrujące.

Zamiana ról lub przekazanie wyobrażeń prowadzą do wyjaśnienia kilku spraw. Po pierwsze, strony korygują swoje błędne przekonania i interpretacje. Oprócz tego uzewnętrzniają interesy, cele, priorytety, a także swoje ograniczenia, które mogą być w późniejszej fazie wykorzystane w procesie rozwiązywania problemu. Przeważnie zyskują też zrozumienie prawdziwych potrzeb drugiej strony. Wreszcie to, co może najważniejsze, proces ten nadaje tempo negocjacjom. Strony przekonują się, że można spokojnie rozmawiać o swoich potrzebach i obawach. Osłabia to postawy defensywne i zachęca do słuchania. Większość ludzi przystępuje do negocjacji z określoną wizją tego, czego potrzebuje od drugiej strony, a na tym etapie dowiaduje się, czego druga strona wymaga od nich samych. Wspólne rozwiązanie problemu przestaje być nieosiągalnym ideałem i staje się całkowicie realne.


Kontrolowanie liczby i zakresu zagadnień

Trzecią istotną trudnością, która stoi na drodze do porozumienia stron, jest rosnąca w miarę nasilania się konfliktu liczba zagadnień i ich zakres. Impas wywołuje efekt lawinowy: problemy i problemiki dotyczące pewnych zagadnień zaczynają tworzyć coraz większą, trudną do opanowania masę. Drobne konflikty dają się pojedynczo rozwiązywać, jednak spory o dużym ciężarze gatunkowym stają się coraz trudniejsze do rozstrzygnięcia. Negocjatorzy w takiej sytuacji powinni opracować strategie, które powstrzymają poszerzanie się tematyki i umożliwią ograniczenie zakresu negocjacji.

Frakcjonowanie jest metodą kontrolowania tematyki, która polega na dzieleniu poważnego konfliktu na mniejsze części. Według Fishera, proces taki może obejmować cały szereg działań: zmniejszenie liczby uczestników rozmów po każdej stronie, kontrolowanie liczby zagadnień, podawanie kwestii w jasny i konkretny sposób, a nie w postaci haseł, ograniczanie precedensów proceduralnych i merytorycznych, poszukiwanie sposobów zawężenia zakresu obszernych zagadnień, depersonalizację problemów poprzez oddzielenie od stron, które za nimi stoją. Omówimy teraz szczegółowo wszystkie wymienione podejścia.

1. Zmniejszenie liczby uczestników rozmów po każdej stronie. Obie strony szukają w impasie możliwości wzmocnienia swojej pozycji lub skorzystania z potencjału zwolenników. W wyniku tego albo zwiększa się liczba uczestników rozmów, albo zakres ich władzy. Dodatkowi uczestnicy, jak prawnicy, eksperci lub osoby dysponujące formalną władzą, dopuszczani są do rozmów jako źródła informacji albo w celu zwiększenia siły perswazji. Sama liczba uczestników rozmów może znacznie utrudnić negocjacje (im więcej osób, tym więcej poglądów na sprawy, więcej czasu potrzebnego na wysłuchanie stron, większe niebezpieczeństwo różnicy zdań itd.), a zasady negocjacji powinny określać liczbę osób zasiadających przy stole. Jednym ze sposobów opanowania impasu jest zmniejszenie liczby graczy. Mniejsza liczba osób - czy nawet ograniczenie dyskusji do dwóch rozmówców - zwiększa szanse na osiągnięcie porozumienia.

2. Kontrolowanie liczby zagadnień. Drugim sposobem frakcjonowania konfliktu jest ograniczanie liczby spraw do załatwienia. Zakres tematyczny i liczba kwestii znacznie rosną, gdy rozmowom grozi impas. Negocjacje mogą się rozrastać tak bardzo, że pojawia się tyle spraw, że nie można ich konstruktywnie załatwić. Ograniczanie rozmów tylko do kilku zagadnień też wywołuje określone problemy. Negocjacje, których przedmiotem jest tylko jedno zagadnienie, są często trudniejsze, ponieważ szybko przeradzają się w bardzo ostrą rywalizację typu "wygrana-przegrana". W takich warunkach lepiej nieraz zwiększyć zakres dyskusji, aby stworzyć poczucie, że każda strona coś zyskała, i doprowadzić do integrującego rozwiązania. Liczbę zagadnień można zwiększyć poprzez zdefiniowanie tematyki w taki sposób, aby rozwiązanie dawało każdej stronie pewne korzyści, lub poprzez łączenie tematów, aby każda strona uzyskiwała preferowane rozwiązanie przynajmniej w jednej sprawie.

3. Podawanie kwestii w jasny i konkretny sposób, a nie w postaci (ogólnych) haseł. Negocjacje wymykają się spod kontroli, gdy zdarzenia lub kwestie traktowane są jako sprawy dla zasady. Małe konflikty mogą niespodziewanie przerodzić się w nierozwiązywalne spory, gdy ich rozstrzygnięcie nie jest uznawane jako oddzielne wydarzenie, tylko musi być zgodne z jakąś szerszą polityką lub zasadą. Negocjacje mogą się stać niezwykle problematyczne w związku z tym, że trudniej jest zmienić politykę o szerokim zakresie tematycznym, niż dokonać ustępstwa w jednej sprawie. Pracownica na przykład musi pójść z dzieckiem do lekarza w godzinach pracy, więc zwraca się o usprawiedliwione zwolnienie na kilka godzin. Firma nie ma ustalonej polityki w sprawie wyjść z pracy z takiego powodu, a kierownik każe kobiecie wziąć zwolnienie chorobowe lub urlop. Dyrektor przyznaje, że to kwestia zasady.

Uciekanie się do argumentów zasady i polityki jest częstą formą obrony strategicznej kierownictwa przed zmianą status quo-, jednak im dłużej dyskusja toczy się na poziomie polityki lub zasady, tym mniejsza szansa pomyślnego zakończenia sporu.

Pojedyncze zdarzenie może być też uznane za wyznacznik nowej zasady lub polityki. W takim wypadku negocjacje powinny być tak obmyślane, aby zająć się polityką lub zasadą. Bardzo często ludzie niechętnie poświęcają uwagę zasadom, ponieważ zdają sobie sprawę, że negocjowanie ich jest trudne i długotrwałe. Podejmowanie prób negocjowania konkretnej kwestii, gdy rozmowy powinny faktycznie dotyczyć szerszych zasad, może jedynie wywołać frustrację i poczucie nieskuteczności. Jeśli już wystąpi podobna sytuacja, trzeba podjąć temat i bezpośrednio się nim zająć. Można wtedy skorzystać z dwóch strategii:

  • Zadaj pytanie, czy kwestia musi być omawiana na poziomie zasady lub polityki. Zapytaj o związek między konkretną sytuacją a szerzej rozumianą polityką czy zasadą. Jeśli nie ma takiego związku, ale druga strona chce spojrzeć na zagadnienie z tej płaszczyzny, zasugeruj, żeby od razu omówić je oddzielnie, bez wnikania w politykę czy zasady, które za tym stoją. Strony mogą uzgodnić rozwiązanie kwestii w tym momencie bez względu na późniejsze odwołanie do polityki.
  • Zwróć uwagę na to, że każda polityka może mieć wyjątki, a zasady nie zostaną naruszone nawet wtedy, gdy w szczególnych okolicznościach uzgodnione zostaną określone odstępstwa. Strony mogą przyznać, że ten wyjątkowy przypadek stanowi taką okoliczność.

4. Ograniczanie precedensów proceduralnych i merytorycznych. Traktowanie przez strony ustępstw w jednej sprawie jako precedensu proceduralnego lub merytorycznego jest kolejną formą zwiększania zakresu zagadnienia. W wypadku odwoływania się do merytorycznego precedensu jedna strona będzie dawać do zrozumienia, że ustępstwo w tej sprawie i w tym czasie będzie się wiązało z koniecznością ustępstwa w takiej samej lub zbliżonej sprawie w przyszłości. Wróćmy do poprzedniego przykładu: dyrektor będzie próbował się tłumaczyć tym, że jeśli potraktuje wyjście do lekarza jako nieobecność usprawiedliwioną, gdy nie ma w tym obszarze żadnej polityki, to będzie zobowiązany udzielać takiej zgody każdemu pracownikowi. Wiara w potęgę precedensu jest bardzo silna. Precedens proceduralny pojawia się wtedy, gdy strony postępują zgodnie w sposób dotychczas nie stosowany. W naszym przykładzie dyrektor może nie chcieć wyrazić zgody na usprawiedliwioną nieobecność, bo pracownica w gruncie rzeczy nie przedstawiła żadnego dowodu na to, że idzie z dzieckiem do lekarza. Uzgadniają zatem, że po powrocie kobieta pokaże zaświadczenie potwierdzające wizytę w przychodni.

Sprawy związane z precedensem są tak samo trudne do opanowania jak te dotyczące zasad. Ponownie zwracamy uwagę na to, że negocjator usiłujący wygasić i rozwiązać konflikt powinien zrobić wszystko, aby nieistotne kwestie nie przerodziły się w poważny precedens. Niech naciska na zagadnienia kluczowe i upiera się przy tym, że ustępstwa w danej sprawie i w danym czasie wcale nie muszą być precedensem - proceduralnym czy merytorycznym.

5. Poszukiwanie sposobów frakcjonowania poważnych spraw. Fisher nazywa to taktyką salami: dzielenie poważnych spraw na małe problemy. Łatwo dzieli się sprawy, które dotyczą ilości. Żądania płacowe na przykład można ująć jako podwyżkę stawki godzinowej albo czynsz dzierżawny zmniejszać według stawki za metr kwadratowy powierzchni. Frakcjonowanie zagadnień, które wiążą się z precedensem łub zasadą, może się odbywać w odniesieniu do czasu (kiedy zasada ma zastosowanie albo jak długo będzie obowiązywać) albo polegać na zmianie sposobów stosowania. Firma może zaakceptować nieobecność w pracy z powodu jakiegoś nadzwyczajnego wydarzenia, jak choroba dziecka, w wymiarze trzech godzin raz w miesiącu.

6. Depersonalizacja problemów: oddzielenie od stron, które za nimi stoją. Negocjacje z określonych pozycji zawsze przyczyniają się do powstania konfliktu w przedmiotowych sprawach i zwiększają napięcie między stronami. Następuje identyfikacja osób z konkretnym stanowiskiem w danej kwestii. Skuteczne negocjacje wymagają oddzielenia problematyki od stron, nie tylko poprzez ustanowienie produktywnych relacji między stronami (i pozostawienie jedynie konfliktu kwestii), ale także poprzez próby uczciwego i bezstronnego rozwiązania problemów, niezależnie od tego, która strona zajmuje konfliktowe stanowisko. Efektywne negocjacje integrujące wymagają wysiłku, jeśli chodzi o problem, ale są łagodne dla ludzi.

Ustalanie wspólnej płaszczyzny

Stwierdziliśmy już, że w warunkach narastającego konfliktu strony zaczynają wyolbrzymiać różnice i minimalizować postrzegane podobieństwa11. Strony uważają, że istnieje między nimi przepaść i mają z sobą znacznie mniej wspólnego niż w rzeczywistości. W związku z tym czwartym zadaniem, które można podjąć w celu wygaszenia konfliktu, jest ustalenie wspólnej płaszczyzny i koncentracja na wspólnych celach. Można to zrealizować na wiele sposobów: ustalić wspólne (nadrzędne) cele, zjednoczyć się przeciwko wspólnym wrogom, uzgodnić stosowanie wspólnej procedury łub ustanowić ramy podejścia do negocjowanego problemu. Przekadrowanie umożliwia stosowanie mniejszej liczby konfrontacyjnych podejść oraz wykorzystanie strategii łączących elementy konfrontacyjne i integrujące.

Nadrzędne cele. Nadrzędne cele są celami wspólnymi; obie strony ich pragną i obie muszą współpracować, aby je osiągnąć. W ramach współpracy ludzie wykonują różne zajęcia (marketing, produkcja, dystrybucja), mając różne zadania do spełnienia. Muszą działać razem (na przykład aby dostarczyć produkt do klienta), gdyż w przeciwnym razie współpraca zaniknie. Urząd miejski może mieć inne zdanie niż przedstawiciele społeczności lokalnej w sprawie ograniczonych środków na wydatki budżetowe, jednak obie strony mogą uzgodnić wystąpienie o grant, który zapewni realizację wspólnych zamierzeń. Dwóch przedsiębiorców może się znajdować w stanie ostrego konfliktu dotyczącego sposobu rozwiązania problemu konstrukcyjnego nowego produktu, ale jeśli postawią sobie wspólnie za cel rozwiązanie problemu na czas, żeby przedstawić nowy projekt inwestorom, to zwiększają szansę znalezienia ostatecznego rozstrzygnięcia.

Wspólni wrogowie. Wspólny wróg jest negatywną formą nadrzędnego celu. Strony poszukują nowej motywacji do zniwelowania dzielących je różnic, aby uniknąć interwencji trzeciej strony, lub zbierają siły do pokonania wspólnego przeciwnika. Przywódcy polityczni często przywołują zewnętrznych przeciwników (inna partia), aby zewrzeć szeregi swoich zwolenników. Menedżerowie znajdujący się w konflikcie wiedzą, że jeśli sami nie pokonają dzielących ich różnic, to decyzję podejmie za nich ktoś inny (szef) - Związki zawodowe i kierownictwo wykazują większą skłonność do współpracy, gdy są zagrożeni wiążącą decyzją arbitrażu, malejącym udziałem w rynku, konkurencją zagraniczną czy interwencją ze strony rządu.

Wspólne oczekiwania. Na początku niniejszego rozdziału stwierdziliśmy, że strony mogą poradzić sobie ze społecznym kontekstem poprzez stworzenie wspólnych podstawowych reguł odnoszących się do konfliktu. Takie reguły są przeważnie źle wprowadzane i niewłaściwie stosowane, a wysiłki w celu monitorowania ich funkcjonowania stają się same częścią konfliktu, zamiast pomagać w efektywnym zarządzaniu przedmiotowym sporem. Na przykład podstawowe reguły są często wprowadzane w sposób nakazowy; są formalne, narzucają ograniczenia, mają formę zakazów, żeby powstrzymać ludzi od robienia (niewłaściwych) rzeczy, zamiast zachęcać do czynienia czegoś pożytecznego. Nie są spójnie stosowane, odchylenia są załatwiane w sposób arbitralny i nie ma uzgodnionej procedury odnośnie do powrotu do dyskusji i zmiany zasad. W rezultacie bardziej efektywny jest proces odchodzenia od podstawowych zasad na wyższy poziom, który polega na tworzeniu wspólnych oczekiwań. Proces ten - określający sposób posuwania się stron w stronę celu w przyszłości - zwany jest tworzeniem grupowego przymierza.

Grupowe przymierze to proces, który zajmuje się różnicami wewnątrz grupy, zarządzaniem oczekiwaniami, ustalaniem podstawowych zasad i tak dalej, aby przenieść grupę na wyższy poziom. Wyróżniamy sześć głównych elementów tego procesu:

  1. ustalenie potrzeby tworzenia wspólnych oczekiwań,
  2. uzmysłowienie ludziom konieczności tworzenia nowego przymierza, na które wszyscy się zgadzają, i zainspirowanie ich do tego,
  3. przewidywanie przyszłych efektów, a następnie opracowanie wspólnych podstawowych zasad, które umożliwią grupie ich osiągnięcie,
  4. promowanie pełnego uczestnictwa poprzez udzielenie każdemu głosu w procesie,
  5. odpowiedzialne honorowanie porozumień w ramach nowego przymierza,
  6. ocena, zmiana, rewizja i ponowne zobowiązanie się do przestrzegania nowych zasad, jeśli zajdzie taka potrzeba.

Każdy z tych kroków musi być spełniony, żeby nowe przymierze ułatwiało osiągnięcie porozumienia.

Ograniczenia czasowe i terminy. Czas będący jednym ze źródeł władzy i środków perswazji w negocjacjach może stanowić przeszkodę w rokowaniach integrujących. Jeden z autorów uważa, że czas i synchronizacja są kluczowymi aspektami efektywnego procesu grupowego. Strony nie tylko powinny dokładać starań, aby uzgodnić harmonogram przebiegu dyskusji, ale także zdawać sobie sprawę z tego, że pod presją czasu nie da się rozwiązać nabrzmiałych problemów, zmienić stanowiska drugiej strony albo zmienić atmosfery z rywalizacji na współpracę14. W takich okolicznościach najlepiej przestrzegać poniższych zaleceń:

  • Dokładnie i otwarcie zdiagnozować problem i podjąć kroki zmierzające do identyfikacji motywów działania obu stron.
  • W miarę możliwości jednoznacznie określić rozbieżne kwestie na tyle wcześnie, aby nie utrudniały współpracy, gdy zbliża się ustalony termin.
  • Ustalić czas niezbędny do zakończenia negocjacji z zapasem, uwzględniając dodatkowy czas na trudne lub powiązane tematy.
  • Przyjąć wstępne terminy, zastrzegłszy sobie prawo (jeśli nie obowiązek) dopracowania procesu w ramach przydzielonego czasu, oraz pozostawić wstępne ustalenia na czas ostatecznych rozstrzygnięć.
  • Chętnie rozważać możliwości przesunięcia wcześniej ustalonego terminu. Jeśli terminu nie można przesunąć, zwracać szczególną uwagę na synchronizację, postęp w rozmowach i standardy.

Przekadrowanie wzajemnego obrazu stron. Lewicki, Gray i Elliott podają wiele przykładów dotyczących sposobów kształtowania (lub zniekształcania) przez kadry obrazu trudnych do rozwiązania sporów w sprawach środowiska oraz procesów mogących przyczynić się do ich rozwiązania. Według wspomnianych autorów strony muszą umieć wyrobić sobie spojrzenie na spór. Przyjęcie odpowiedniej perspektywy wymaga zawieszenia rozmów i przyjrzenia się procesowi, żeby uzmysłowić sobie, iż drugą stronę, problematykę i sposób rozwiązania można zobaczyć w zupełnie innym świetle. Wiele procesów przedstawionych w niniejszym rozdziale zakłada, że strony potrafią same przyjąć odpowiednią perspektywę.

Budowanie integrującej płaszczyzny. Skrupulatne, czasochłonne stosowanie procesu integrującego (jak podano w rozdziale 4) może dać trwałe rozwiązania złożonych problemów. Patrząc przez pryzmat modelu podwójnej troski, obie strony dążą do realizacji swoich interesów i interesów drugiej strony; każda też chce sobie zapewnić porozumienie na warunkach "wygrana-wygrana" oraz wzmocnić przyszłe relacje. Jak strony budują integrującą płaszczyznę w celu maksymalizacji możliwości osiągnięcia wzajemnie zadowalającego porozumienia?

Płaszczyzny integrujące umożliwiają ponowne określenie kwestii w celu stworzenia wspólnej perspektywy, z jakiej stanowiska wyjściowe wydają się bardziej zgodne. Poprzez określenie negocjowanych kwestii w kategoriach stanowisk ("Moje stanowisko w tej sprawie to X") strony dążą do uproszczenia złożonych zjawisk dzięki zdefiniowaniu pojedynczego punktu, a następnie odmowie wykonania ruchu w jego kierunku. Wywołanie ruchu wymaga ustalenia sposobów ponownego zdefiniowania konfliktu tak, aby strony mogły się zająć zgodnymi interesami. Na przykład dwóch mężczyzn kłóci się w bibliotece o to, czy okno ma być otwarte czy zamknięte. Sprzeczają się, jak szeroko je otworzyć. Wchodzi bibliotekarka i pyta jednego z nich, dlaczego chce, żeby okno było otwarte. Pytany odpowiada, że chce wpuścić trochę świeżego powietrza. Bibliotekarka pyta następnie drugiego, dlaczego chce, żeby okno było zamknięte. W odpowiedzi słyszy, że tamten nie znosi przeciągów. Bibliotekarka przechodzi do drugiego pomieszczenia, otwiera okno i spełnia w ten sposób potrzeby obu stron.

Wyróżnia się cztery podejścia służące przeorientowaniu trudnych negocjacji w kierunku bardziej integrującego procesu: budowanie zaufania, szkolenie stron, poszukiwanie rozwiązań semantycznych i wypracowanie kreatywnych wyjść alternatywnych.

  1. Budowanie zaufania. Cechy wyróżniające silne, konstruktywne relacje w negocjacjach to wysoki poziom zaufania (nadzieja, wiara, pewność siebie, przekonanie i inicjatywa) oraz niski poziom nieufności (brak obaw, sceptycyzmu i cynizmu), którym towarzyszą niska czujność i nieznaczny stopień zachowań monitorujących partnera. Zdrowa współzależność objawia się dużym zaufaniem i albo niskim poziomem nieufności, albo efektywnym zarządzaniem ewentualną nieufnością, co sprzyja osiąganiu wzajemnie korzystnych porozumień. Idealna proporcja wysokiego zaufania/nieznacznej nieufności dotyczy oczekiwań każdej strony w odniesieniu do partnera w zakresie współpracy, przewidywalności i poświęcenia się rozwiązywaniu problemu.
  2. Szkolenie stron w zakresie negocjacji integrujących i interaktywnego rozwiązywania problemów. Jedno z przeprowadzonych badań pokazało, jak można wykorzystać negocjacje do interaktywnego rozwiązywania problemów w celu przekształcenia relacji między stronami poprzez wypracowanie porozumienia na zasadzie wzajemności, które obejmuje podstawowe potrzeby stron i rozstrzyga ich obawy. Cztery elementy negocjacji: identyfikacja i analiza problemu, wspólne kształtowanie idei rozwiązania, oddziaływanie na drugą stronę i tworzenie sprzyjającego środowiska politycznego - mogą prowadzić do wygenerowania określonych zaleceń21. Szkolenie w zakresie interaktywnego rozwiązywania problemów (w porównaniu z modelami negocjacji integrujących i konfrontacyjnych) przyczyniło się do zmiany nastrojów i postawy wśród studentów palestyńskich i żydowskich na bardziej pozytywne wobec członków drugiej grupy etnicznej.
  3. Poszukiwanie rozwiązań semantycznych. Negocjacje, w których strony dyskutują nad określonymi wyrazami i pomysłami - językiem kontraktu, sformułowaniem polityki, treścią notatki o umowie - mogą doprowadzić do impasu. Ale mogą się również przerodzić w spór o nieistotne szczegóły, chociaż sposób sformułowania zapisów jest ważny dla stron ze względu na znaczenie i intencje. Odkrycie wagi, jaką strony przywiązują do niektórych wyrazów, lub wykorzystanie języka odpowiadającego obu stronom stanowi kolejną możliwość osiągnięcia integrującego poziomu. Więcej szczegółów na temat procesu budowania rozwiązania integrującego.
  4. Wypracowanie kreatywnych wyjść alternatywnych. Zalecenie tworzenia wartości wcale nie jest takie łatwe do zrealizowania. Być może część problemu związana jest z tendencją odbierania wszystkich albo prawie wszystkich negocjacji w kategoriach rywalizacji wygrana-przegrana. Takie postrzeganie prowadzi do podświadomego założenia, że liczy się tylko wygrana. Bardzo trudno jest przekonać samego siebie i drugą stronę do włączenia się w twórcze procesy niezbędne do zapewnienia korzystnego wyniku nawet wtedy, gdy właśnie współpraca wydaje się słuszną strategią. Konieczne jest wypracowanie twórczych wyjść alternatywnych odnoszących się do definicji kreatywności, oznaczającej "procesy prowadzące do powstania nowatorskich rozwiązań zadowalających określonych odbiorców". Zainteresowanie naukowców twórczym myśleniem świadczy o znaczeniu tego problemu.

Zwiększenie atrakcyjności opcji i wyjść alternatywnych prezentowanych drugiej stronie

Kolejną metodą, jaką strony mogą stosować w celu zwiększenia prawdopodobieństwa osiągnięcia porozumienia, jest przedstawienie swoich dążeń i preferencji partnerowi w bardziej atrakcyjnej formie. Stwierdzamy, że w miarę narastania konfliktu strony zaczynają przyjmować coraz sztywniejsze stanowisko w danej sprawie. Jeśli partner nie podziela opinii czy polityki negocjatora, następuje eskalacja żądań lub gróźb, co w konsekwencji zwiększa ryzyko wystąpienia impasu.

Roger Fisher uważa, że większość sytuacji oddziaływania można zdefiniować jako żądanie ("czego ty chcesz?"), ofertę i zagrożenie (konsekwencjami spełnienia lub niespełnienia żądania). Fisher twierdzi, że w większości sytuacji negocjacyjnych strony zwykle podkreślają żądanie i zagrożenia. Negocjatorzy powinni jednak kierować swą uwagę na następujące pytania: "Jak skłonić drugą stronę, aby dokonała wyboru, który byłby dla nas najlepszy, biorąc pod uwagę to, że nasze interesy są rozbieżne?" Takie podejście jest w znacznej mierze kwestią nacisku na interesy drugiej strony, a nie nasze. Podobnie jak zamiana ról, wymaga to od negocjatorów, aby w mniejszym stopniu koncentrowali się na własnym stanowisku, a bardziej zajęli się potrzebami drugiej strony. Ponadto po poznaniu tych potrzeb konieczne jest zbliżenie się do drugiej strony, a nie zmuszanie jej do ruchu w naszym kierunku.

Złóż drugiej stronie akceptowalną propozycję. Negocjator powinien dokładać starań, aby zrozumieć potrzeby drugiej strony i przedstawić taką propozycję, która je zaspokoi, zamiast podkreślać swoje stanowisko i umożliwiać drugiej stronie przedstawianie opcji do ewentualnej akceptacji. Fisher nazywa taką propozycję akceptowalną, ponieważ jedyną odpowiedzią, która może paść z drugiej strony, jest: "Tak, to jest do przyjęcia".

Poproś o inną decyzję. Negocjatorzy powinni starać się konkretyzować żądania, a nie zgłaszać ich w postaci bardzo ogólnej, żeby pasowały do ich polityki. Muszą określić, które konkretne elementy ich żądań są bardziej atrakcyjne, a które nieprzyjazne dla drugiej strony, a potem je dopracować i udoskonalić na podstawie tych informacji. Poproś o inną decyzję - podkreśla Fisher. Sformułuj ją inaczej, przeredaguj, przeorganizuj, wyraź innymi słowami. Podziel, rozdziel, skonkretyzuj.

Uatrakcyjnij ofertę, nie zwiększaj zagrożenia. Negocjatorzy mogą sprawić, że opcje staną się bardziej interesujące dzięki zwiększeniu ich atrakcyjności. Jest to znów kwestia położenia większego nacisku na elementy pozytywne, a nie negatywne. Jeśli mielibyśmy się posłużyć językiem tradycyjnej taktyki motywowania pracowników, czyli kijem i marchewką, to podejście to powinno zwiększyć atrakcyjność marchewki, a nie wydłużać kija. Obietnice i oferty można przedstawić w bardziej korzystnym świetle poprzez: podkreślanie atrakcyjnych i pomijanie negatywnych cech, wykazanie, że oferta spełnia potrzeby drugiej strony, zmniejszenie znaczenia niedogodności związanych z przyjęciem oferty, zwiększenie wiarygodności oferty (zapewnienie, że zrobisz to, co obiecujesz), ustalenie terminów ważności oferty.

Korzystaj z prawnych lub obiektywnych kryteriów oceny rozwiązań. Negocjatorzy mogą nalegać na ocenę alternatywnych rozwiązań na podstawie obiektywnych kryteriów, które spełniają wymogi zasadności i uczciwości. Przedstawiciele wszystkich stron powinni umieć wykazać, że ich żądania poparte są mocnymi faktami, wyliczeniami i informacjami, z którymi spójne są preferowane rozwiązania. Taka procedura będzie często wymagać ujawnienia, a nie ukrywania czy wypaczania tych faktów. ("Na poparcie naszej propozycji mamy fakty, kosztorysy i obliczenia. Możecie je zweryfikować".) Im dane są łatwiejsze do publicznej weryfikacji i im lepiej uzasadnione, tym zajmowane stanowisko jest bardziej przekonujące i niezależne od subiektywnych uwarunkowań.

Celowe utrudnienia ze strony przeciwnika

Ta część rozdziału poświęcona jest metodom, które mogą być stosowane przez negocjatorów w kontaktach z celowo trudną stroną. Przedstawiamy również umiejętności i zachowania konieczne do obrony przed takim przeciwnikiem albo zmiany jego nastawienia tak, aby korzystał z bardziej efektywnego procesu negocjacji. Najprościej można powiedzieć, że strona chętna do współpracy stara się zmienić obraz gry, przekonać drugą stronę do rezygnacji z negocjacji konfrontacyjnych na rzecz negocjacji integrujących. Istnieją tu przynajmniej cztery problemy:

  • Co robić, gdy druga strona stosuje trudne taktyki konfrontacyjne?
  • Co robić, gdy druga strona jest silniejsza?
  • Co robić, gdy z drugą stroną najzwyczajniej trudno dać sobie radę?
  • Szczególny problem ultimatum.

Przedstawimy taktyczne reakcje na każdą z powyższych sytuacji.

Reakcja na wymagające taktyki konfrontacyjne drugiej strony

Pod pojęciem "wymagające taktyki" rozumiemy taktyki konfrontacyjne, które druga strona stosuje w trakcie rozmów, aby wymusić na negocjatorach zrobienie czegoś, co nie leży w ich interesie. Pokusa zastosowania wymagającej taktyki jest nieodłącznym elementem modelu konfrontacyjnego: zdobądź informacje, ale ich nie przekazuj, przekonaj drugą stronę o korzyściach związanych z kontynuacją negocjacji albo podkreśl cenę, jaką zapłaci z chwilą wycofania się z układu. Taktyki konfrontacyjne przedstawiliśmy w rozdziale 3, w którym także omówiliśmy reakcje na nie i sposoby ich opanowania. Podsumowując, można w skrócie powiedzieć, że będąc stroną pod naciskiem, możesz:

  • zignorować te taktyki. Zignorowana taktyka jest właściwie bezużyteczna. Nawet jeśli zostanie uznana później, to nie ma już mocy wywierania nacisku. Niestety, niektórzy negocjatorzy uczą się bardzo powoli. Gdy zignorujesz te taktyki, przeciwnicy wcale nie muszą się zorientować, że czekasz na coś innego.
  • wywołać dyskusję na temat tych taktyk. Negocjatorzy powinni dać drugiej stronie do zrozumienia, że wiedzą o jej zamiarze skorzystania z trudnej taktyki, poprzez zidentyfikowanie jej i uczynienie jej tematem rozmów. Trzeba to zrobić taktownie, ale stanowczo. Negocjatorzy mogą okazać swoje niezadowolenie i wyjaśnić, dlaczego uważają daną taktykę za problematyczną. Zakłopotanie z tym związane może spowodować, że negocjatorzy zrezygnują z danej taktyki i nie będą korzystać z niej
  • w przyszłości albo nawet zmienią swe zachowanie i wybiorą negocjacje typu "wygrana-wygrana".
  • odpowiedzieć tym samym. Możliwość odwzajemnienia działań została omówiona w rozdziale 3. Pamiętaj, że taka reakcja może prowadzić do eskalacji konfliktu i nie jest zgodna z zasadami, które tu podajemy.
  • zaproponować zmianę na bardziej efektywne metody. Negocjatorzy mogą oznajmić, że zauważyli zachowanie drugiej strony i woleliby inny sposób negocjacji. Fisher, Ury i Patton proponują następującą strategię tym, którzy uczestniczą w rokowaniach na arenie międzynarodowej i nie chcą być dyskryminowani: "Rozpoznaj taktykę, wyraźnie nazwij problem, zakwestionuj słuszność i potrzebę stosowania tej taktyki - negocjuj na ten temat". Logika tej rady opiera się na założeniu, że jeśli oszust zorientuje się, że (1) jego zachowanie zostało rozszyfrowane i (2) kontynuowanie takiego zachowania pociągnie za sobą określone koszty (w tym możliwość rezygnacji partnera z dalszych negocjacji), zareaguje na twoją propozycję wyboru bardziej integrującego procesu.

Reakcja na silniejszego przeciwnika

Względna władza może stanowić dobry prognostyk kierunku rozwoju konfliktu. Przy równowadze pozostałych czynników zwycięstwo przypadnie silniejszemu. Nierównowaga sił w negocjacjach może grozić niezaspokojeniem osobistych potrzeb i procesowi współpracy. Po pierwsze, silne; władne strony nie zwracają uwagi na potrzeby słabszych, którzy albo nie zaspokajają swych potrzeb, albo stosują taktyki destrukcyjne, przez co w znacznym stopniu utrudniają współpracę. Po drugie, słabsze strony nie są w stanie uruchomić i przyśpieszyć procesu integrującego. Negocjacje integrujące wymagają tolerancji wobec zmian i elastyczności, co zmusza negocjatorów do częściowej rezygnacji z kontrolowania wyników; słabsze strony mają mniej do stracenia, dlatego są mniej elastyczne.

W kontaktach z silniejszym przeciwnikiem negocjatorzy mogą skorzystać z następujących czterech możliwości:

  1. Chronić siebie.
  2. Pielęgnować BATNĘ (najlepsze wyjście alternatywne wobec wynegocjowanego porozumienia).
  3. Opracować ukryty system alarmowy.
  4. Poprawić równowagę sił.

Negocjatorzy mogą chronić siebie, pamiętając o tym, że posiadają realne interesy, że negocjacje mogą być preferowanym sposobem realizacji tych interesów oraz że przesadne dostosowywanie się do silniejszej strony nie przyniesie niczego dobrego w dłuższej perspektywie. Ostrzeżenie: znajomość punktu oporu może być jednoznaczną miarą minimum możliwości przyjęcia (najniższa cena, maksymalne miesięczne wynagrodzenie itd.), ale zbyt drobiazgowe przestrzeganie tego progu może pozbawić negocjatora kreatywności i elastyczności, które są ważnymi warunkami integrującego porozumienia. Może to również ograniczyć możliwości wykorzystania informacji pojawiających się w procesie wymiany.

Alternatywnie, negocjatorzy m o g ą dbać o BATNĘ, która reprezentuje najlepsze wyjście, jakie można uzyskać bez negocjacji. Wielu negocjatorów prowadzi rokowania bez jasno określonej BATNY. Brak takiego punktu odniesienia daje negocjatorom mniejszą władzę i ogranicza korzyści, jakie mogliby uzyskać w wyniku aktualnych negocjacji.

Jednoznaczną silną BATNĘ można również wzmocnić dodatkowymi środkami bezpieczeństwa. Słabszym negocjatorom zaleca się opracowanie ukrytego systemu alarmowego, który generuje sygnał wczesnego ostrzegania, gdy negocjacje wchodzą w obszar bliski strefie bezpieczeństwa, zbliżając się do BATNY lub opcji wyjścia32. Alarm informuje negocjatora o konieczności podjęcia środków ostrożności i zwrócenia większej uwagi na toczące się rozmowy. A ponieważ w takim stanie negocjacje stają się intensywne i absorbujące, dobrze jest wyznaczyć kogoś do śledzenia systemu alarmowego; powinien on powiadomić negocjatora o krytycznym momencie.

Powyższe opcje dotyczą postępowania w warunkach nierównowagi sił. Ostateczną opcją do zastosowania w tej sytuacji jest skorygowanie tej n i e r ó w n o w a g i. Możliwe są tu trzy podejścia: przejęcie władzy przez słabszych, oddanie władzy przez silniejszych i włączenie się trzeciej strony do zrównoważenia sił. Pierwsze podejście, przejęcie władzy, jest nie do zastosowania w negocjacjach. Taktyki destrukcyjne lub podejmowanie działań w celu przejęcia władzy przyczynia się do wymiany o charakterze konfrontacyjnym, odwetu ze strony silniejszego. Władza w negocjacjach jest wieloaspektowa i może zaistnieć na innych płaszczyznach niż władza należąca do silniejszego. Trzecie podejście - skorzystanie z trzeciej strony - jest wykonalne i powszechnie stosowane.

Drugie podejście to oddanie władzy przez silniejszego. Uwzględnia to podział zasobów, wspólną kontrolę niektórych procesów lub wyników (na przykład porządku obrad lub decyzji), nacisk na wspólne interesy, a nie jednostronną koncentrację na interesach silniejszego, lub pokazanie słabszej stronie, jaką posiada władzę i jak ją można lepiej wykorzystać33. Nasuwa się tu nieodparcie pytanie, dlaczego silniejsi w ogóle uwzględniają oddanie władzy. Odpowiedź jest złożona. Po pierwsze, dzielenie się władzą może sprzyjać procesowi integrującemu. Po drugie, nawet jeśli jedna strona ma władzę nad inną, to i tak w najlepszym razie może tylko oczekiwać od niej uległości, a nie współpracy. Poza tym żadna przewaga nie jest dana na zawsze; jeśli słabsza strona zyska podstawę władzy lub BATNĘ, to albo zerwie relacje, albo będzie szukać jakiejś formy rewanżu.

Szczególny problem ultimatum

Ultimatum stanowi element szczególnie trudnej taktyki, z której korzystają osoby wybierające negocjacje konfrontacyjne. Ultimatum jest próbą "nakłonienia przypuszczalnie opornego przeciwnika do uległości lub wymuszenia ustępstw". Ultimatum obejmuje zazwyczaj trzy elementy: (1) żądanie, (2) usiłowanie stworzenia wrażenia pośpiechu i pilności, co ma wymuszać uległość, i (3) groźbę kary, jeśli nie dojdzie do uległości. Jednym z typowych rodzajów ultimatum jest "bombowa" oferta, gdy jedna strona przedstawia drugiej klasyczny dylemat bez szansy na wygraną, czyli "albo to, albo nic". Taka "bombowa" oferta jest przeważnie obwarowana terminem ważności, co zmusza drugą stronę do przyjęcia zupełnie nieatrakcyjnej propozycji albo podjęcia ryzyka zerowej korzyści odniesionej z negocjacji. Oferty tego typu charakteryzują się między innymi:

  • wyraźnie niekorzystnym rozkładem sił między stronami,
  • wymuszaniem zaufania,
  • ograniczonym zestawem opcji,
  • brakiem względów i szacunku oferenta dla partnera,
  • wyraźnym brakiem dobrej woli oferenta.

Analiza ultimatum może sugerować, że taktyka "albo to, albo nic" powinna być skuteczna, skoro coś (cokolwiek) jest lepsze niż nic (przegrane negocjacje). Ale badania empiryczne nie potwierdzają takiego przypuszczenia. Konflikty, w których pojawia się ultimatum, często powiązane są z eskalacją nastrojów przez spiralę "akcja-reakcja".

Robinson opracował możliwą reakcję na ultimatum, którą nazwał manewrem odległego punktu. Powodzenie tej reakcji zależy od możliwości powiedzenia "tak, ale..." (Robinson przestrzega - z czym w pełni się zgadzamy - że taka postawa jest ostatecznością, a wcześniej powinno się wykorzystać inne możliwości). Z chwilą przedstawienia ultimatum negocjatorzy powinni spróbować sensownego podejścia: wykazać prostolinijność, złożyć sensowną kontrofertę lub próbować zaangażować oferenta we wspólne rozwiązywanie problemu. Jeśli się to nie powiedzie, to zgodnie z propozycją Robinsona "bombową ofertę można rozbroić poprzez jej przyjęcie" - to znaczy wstępną zgodę na ultimatum na określonych warunkach.

Reakcja na trudnego przeciwnika

Reakcja na trudnych ludzi. Problemy pojawiające się w negocjacjach mogą się wiązać z trudnościami wynikającymi ze stylu innych. Kwestia tego, jak sobie radzić z wymagającymi, trudnymi ludźmi w miejscu pracy, była przedmiotem zainteresowania wielu autorów, którzy dokonali istotnych spostrzeżeń. Po pierwsze, każdy czasem prezentuje trudne zachowania, które sprawiają kłopoty innym. Niektórzy są jednak zawsze trudni, a ich zachowania są zgodne z wzorcami, które można przewidzieć i zidentyfikować. Po drugie, to, co dla jednych jest trudnym zachowaniem, nie musi być takie dla innych. Określenie jakiegoś czynu mianem "trudny" mówi tyle samo o odbiorcy, jak i nadawcy. Osoba A może mieć ogromne kłopoty w rokowaniach z bardzo agresywnym negocjatorem, a osoba B może nie mieć z nim żadnych problemów. Po trzecie, trudni ludzie zachowują się tak, bo jest im to na rękę. Zyskują w ten sposób panowanie nad sytuacją, poczucie pewności, możliwość spełnienia się. Negocjatorzy, poddając się temu, usztywniają się, dają trudnej osobie poważny argument do kontynuowania zachowania, które już kiedyś potwierdziło swą skuteczność. Trudni ludzie mogą też jednak nie zdawać sobie sprawy z długofalowych skutków ich zachowania dla innych i organizacji. Można się uporać z niezmiennie trudnymi ludźmi - działając na równych warunkach - nie poddawać się takim zachowaniom, nie akceptować ich lub wymuszać zmianę wartości, przekonań lub postaw. Krótko mówiąc, negocjatorzy powinni skutecznie równoważyć siłę, którą takie zachowania dają przeciwnikowi.

Źródło: R. J. Lewicki, D. M. Saunders, B. Barry, John W. Minton, Zasady negocjacji: kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Poznań 2005.