Trudne negocjacje

Istota i przyczyny występowania trudnych negocjacji

Negocjacje, szczególnie konfrontacyjne, przypominają często spór prowadzący aż do zerwania. W skrajnych przypadkach następuje eskalacja konfliktu i wrogości. Jaka jest charakterystyka tych trudnych do rozwiązania negocjacji i co należy zrobić, aby ułatwić ich zakończenie? Okazuje się, że nie ma uniwersalnego sposobu. Negocjacje są trudne do rozwiązania wtedy, gdy:

  1. Atmosfera jest przepełniona złością, frustracją i rozżaleniem. Drugiej stronie okazuje się wtedy nieufność i wrogość.
  2. Kanały komunikacji, używane wcześniej do wymiany informacji i argumentów wspierających stanowisko każdej strony, są zamknięte lub ograniczone. Każda strona używa kanałów komunikacji do krytykowania i obwiniania drugiej przy jednoczesnych próbach ograniczenia komunikacji tego samego typu ze strony przeciwnej.
  3. Kwestie stanowiące początkowo przedmiot negocjacji zostały wypaczone i niewłaściwie zdefiniowane. Negocjatorom przypisano konkretne stanowiska w sprawie i konflikt uległ personalizacji. Negocjatorzy, nawet gdyby mogli, nie zrobią żadnego ustępstwa z uwagi na antypatię do drugiej strony.
  4. Strony widzą ogromne różnice w stanowiskach i opiniach w określonych kwestiach. Konflikt wzmaga te różnice i ogranicza obszar ewentualnego porozumienia. Strony mają wrażenie jeszcze większego oddalenia niż w rzeczywistości i nie widzą tematów, w których byłyby zgodne.
  5. W miarę narastania napięcia i gniewu strony zamykają się w obrębie początkowych stanowisk negocjacyjnych. Nie poszukują sposobów na dokonanie ustępstw i ruchu w kierunku porozumienia, ale silniej przywiązują się do początkowych żądań i uciekają do pogróżek, kłamstw, wypaczeń, aby zmusić przeciwnika do spełnienia tych żądań. Druga strona przeważnie pragnie odwetu.
  6. Przedstawiciele danej strony widzą siebie w korzystnym świetle. U osób stojących po swojej stronie dopatrują się najlepszych cech i pomniejszają ewentualne różnice. Domagają się podporządkowania od członków zespołu i akceptują wojowniczą, autokratyczną formę przywództwa. Waśnie i tarcia w grupie są ukrywane przed drugą stroną, członkowie grupy starają się prezentować wspólny front.

Techniki ograniczania i rozwiązywania konfliktu przedstawione w niniejszym rozdziale mają być odpowiedzią na powyższe zjawiska. Jesteśmy również przekonani, że najskuteczniejszą procedurą rozwiązania silnego sporu jest podjęcie odpowiednich kroków w przedstawionej kolejności. Pierwszy krok powinien polegać na zmniejszeniu napięcia, następnie należy dołożyć starań w celu poprawy komunikacji i opanować poszerzanie się zagadnień. Następnie strony powinny zastosować techniki służące określeniu wspólnych obszarów i zwiększeniu atrakcyjności możliwych wyjść alternatywnych preferowanych przez siebie. Przedstawiona procedura nie jest zbiorem sztywnych nakazów. Wiele sporów zostało pomyślnie rozwiązanych dzięki wdrożeniu tych kroków w innej kolejności. Ale zaproponowana przez nas kolejność odpowiada sekwencji najczęściej podejmowanych działań przez strony trzecie, próbujące rozwiązać spór, dlatego uważamy, że będzie skuteczna. Chociaż interwencja trzeciej strony może się okazać konieczna.

Strategie wyjścia z impasu: wspólne podejście

Mayer podaje trzy główne elementy procesu rozwiązywania sporu:

  1. Rozwiązanie poznawcze. Jego celem jest zmiana sposobu, w jaki strony odbierają sytuację. Aby osiągnąć takie rozwiązanie, "strony muszą dostrzegać, że kluczowe zagadnienia zostały rozstrzygnięte, uznać, że sytuacja jest bliska zamknięcia, i widzieć konflikt jako część swej przeszłości, a nie przyszłości". Rozwiązanie poznawcze przychodzi bardzo trudno, ponieważ ludzie z uporem trzymają się przekonań i poglądów niezależnie od nowych danych. Nowe informacje i przekadrowanie problemu są często kluczem do rozwiązania konfliktu.
  2. Rozwiązanie emocjonalne uwzględnia sposób, w jaki strony odbierają impas i siebie nawzajem, oraz stopień zaangażowania emocjonalnego w negocjacje. Po emocjonalnym przełamaniu impasu strony pozbywają się negatywnych uczuć, relacje między nimi stają się mniej uczuciowe, pojawia się wrażenie emocjonalnego zamknięcia spraw stanowiących podłoże konfliktu. Rozwiązanie emocjonalne często wiąże się z odbudową zaufania, przebaczeniem i przeprosinami.
  3. Rozwiązanie behawioralne odnosi się dokładnie do tego, co ludzie zrobią w przyszłości i jakie w związku z tym zawierają porozumienia. Uzgodnienia te precyzują przeważnie to, jak strony mogą przerwać konflikt, oraz mechanizmy wprowadzenia nowych zachowań, gwarantujących dążenie do rozwiązania sporu.

 

Poniżej przedstawione będzie pięć najważniejszych strategii łagodzenia konfliktu, które można stosować do przełamania impasu. Wszystkie te procesy są nastawione na rozwiązanie behawioralne, gdyż zalecamy również zmianę zachowań. Okaże się, że zachowania wpływają także na rozwiązania poznawcze i emocjonalne. Przedmiotowe strategie to:

  1. Zmniejszanie napięcia i obopólne wygaszanie wrogości.
  2. Poprawa komunikacji, a zwłaszcza lepsze zrozumienie drugiej strony.
  3. Kontrolowanie liczby i zakresu zagadnień podlegających dyskusji.
  4. Ustalenie wspólnej płaszczyzny, stanowiącej podstawę porozumienia.
  5. Zwiększenie atrakcyjności opcji prezentowanych drugiej stronie.

Przed szczegółowym opisem tych podejść należy zauważyć, że nie ma ustalonej liczby technik przełamywania impasu. Badania nad istotą konfliktu potwierdzają możliwość łączenia różnych technik i stosowania ich w różny sposób.

Zmniejszanie napięcia i obopólne wygaszanie wrogości

Jałowe dyskusje mogą łatwo przerodzić się w bardzo emocjonalne spory. Strony są sfrustrowane, zdenerwowane i zagniewane. Są bardzo przywiązane do swych poglądów i usilnie przekonywały do preferowanych przez siebie opcji, uważając, że są partnerem twardym, kierującym się zasadami lub godnym poparcia. Swojego przeciwnika zaś postrzegają jako upartego, nieelastycznego i działającego nieracjonalnie. Im dłużej strony debatują, tym bardziej prawdopodobne staje się to, że emocje wezmą górę - wyzwiska i napaści słowne zastąpią logikę i rozsądek. Cała nadzieja na produktywność rozmów znika, gdy następuje personalizacja negocjacji i przekształcenie ich w walkę między jednostkami na zasadzie "wygrana-przegrana". Wiele sposobów kontrolowania konfliktu jest szczególnie nastawionych na rozładowanie silnych emocji.

Rozdzielenie stron. Najczęstszym sposobem ograniczania konfliktu jest przerwanie relacji twarzą w twarz. Ogłoś przerwę, zwołaj spotkanie zespołu negocjacyjnego albo uzgodnij odroczenie rozmów i powrót do negocjacji, kiedy pojawi się szansa na odprężenie. Strony powinny jednoznacznie przyznać, że powodem spotkania we własnym gronie jest ostudzenie nerwów, aby dialog stał się mniej emocjonalny. Każda strona powinna wyrazić zgodę na powrót ze świeżą ofertą, aby rokowania były bardziej efektywne - albo dzięki odzyskaniu panowania nad sobą, albo podjęciu próby zmiany podejścia do zagadnienia, które wywołało złość i gniew.

Uwolnienie napięcia. Napięcie jest naturalnym produktem ubocznym negocjacji. Negocjatorzy powinni mieć świadomość, że może ono narastać, dlatego muszą wiedzieć, jak sobie z nim radzić. Negocjatorzy, którzy są wrażliwi na wzrost napięcia, wiedzą, jak zrobić jakąś błyskotliwą uwagę lub rzucić dowcip uwalniający napięcie. Inni, bez poczucia konieczności rewanżu, potrafią doprowadzić do tego, że druga strona wyrzuci z siebie tłumioną złość i frustrację. Wytrawni negocjatorzy wiedzą, że umożliwienie drugiej stronie takiego katharsis doprowadzi do oczyszczenia atmosfery i powrotu do negocjacji w spokojniejszych nastrojach.

Aktywne słuchanie. Przedstawienie poglądów, z którymi otwarcie nie zgadza się negocjator, nie jest odbierane przez niego tylko jako zwykły przejaw braku akceptacji. Negocjator może odnosić wrażenie, że słyszy wyraźny sprzeciw, docinki, twierdzenie, że jego opinia jest całkowicie błędna albo nie do przyjęcia, oskarżenie o kłamstwo lub przeinaczanie faktów czy atak w innej formie. Niezależnie od tego, czy jest to zgodne z intencjami przeciwnika, negocjator kieruje się własnymi odczuciami. Taka błędna interpretacja wywołuje więc eskalację konfliktu.

Nie zawsze zgadzamy się z tym, co słyszymy. Można dać drugiej stronie do zrozumienia, że docierają do nas treść i ładunek emocjonalny komunikatu, ale nie oznacza to, że zgadzamy się ze wszystkim. Taka technika określana jest jako aktywne słuchanie4 i często wykorzystywana w czasie wywiadów, rozmów kwalifikacyjnych i terapii jako sposób zachęcania rozmówcy do bardziej swobodnej wypowiedzi. Zamiast upierać się przy swoim i podważać to, co przekazuje druga strona, odpowiadaj w taki sposób, aby badać możliwości współpracy i porozumienia. Zgłaszane przez ciebie uwagi mogą brzmieć następująco: "Odbieracie fakty w ten sposób...", "Mocno trzymacie się tego stanowiska", "Rozumiem, że moje słowa mogły was zdenerwować, jeśli tak je odebraliście". Przytoczone przykłady nie są potwierdzeniem zgody negocjatora z drugą stroną, ale informują, że dokładnie jej wysłuchał.

Obopólne wygaszanie wrogości. Charles Osgood, pisząc o zimnej wojnie i rozbrojeniu, proponował jednostronną strategię wygaszania konfliktu, zwaną "stopniowane i odwzajemniane wysiłki zmierzające do zmniejszania napięcia". Strona, która dąży do wygaszania konfliktu, inicjuje działania. Podejmuje decyzję o nieznacznych ustępstwach, które mogą zrobić strony, aby zasygnalizować swoją dobrą wolę i chęć zmniejszenia napięcia. Ustępstwo powinno być na tyle duże, aby zostało odczytane jako jednoznaczny sygnał dążenia do zmiany relacji, ale nie za duże, żeby nie świadczyło o słabości drugiej strony, gdyby tylko ona miała je zrealizować. Strona powinna następnie publicznie oznajmić:

  • czego dokładnie dotyczy ustępstwo,
  • że ustępstwo stanowi element zamierzonej polityki zmniejszania napięcia,
  • że druga strona jest proszona o odwzajemnienie w określonej formie,
  • że ustępstwo zostanie zrealizowane w określonym terminie,
  • że każda strona zobowiązuje się do wykonania ustępstwa bez konieczności jego odwzajemnienia.

Strona, która zainicjowała wygaszanie konfliktu, realizuje ustępstwo. Ustępstwo powinno być oczywiste, jednoznaczne i dać się łatwo zweryfikować. Upublicznienie go jest korzystnym zabiegiem. Przy braku reakcji strony przeciwnej inicjator doprowadza swoje działanie do końca i powtarza całą sekwencję, wybierając nieznaczne, mało ryzykowne ustępstwo w celu wciągnięcia drugiej strony w proces obopólnego wygaszania napięcia. Jeśli następuje odpowiedź, to inicjator zgłasza kolejne działanie, nieco bardziej ryzykowne od pierwszego, i jeszcze raz je inicjuje. Jeśli strategia zaczyna przynosić efekty, obie strony mogą proponować większe i bardziej ryzykowne ustępstwa, które doprowadzą do nawiązania konstruktywnej relacji w negocjacjach.

Poprawa komunikacji

Drugim etapem łagodzenia konfliktu jest dbanie, aby obie strony zrozumiały stanowisko przeciwnika. Gdy konflikt nabrzmiewa, cała komunikacja skupia się na opanowaniu emocji i kolejnym ataku na drugą stronę. Spada znaczenie aktywnego słuchania. Każda strona uważa, że wie, co przeciwnik chce powiedzieć, i nie ma już zamiaru dłużej tego słuchać. W okresie impasu słuchanie prawie zanika, a strony nie zdają sobie sprawy, że ich stanowiska mogą być bardzo zbliżone. Rapoport nazwał taki stan "ślepotą zaangażowania", ponieważ utrudnia on budowanie zaufania i rozwiązanie problemu6. Istnieje kilka sposobów na to, aby zaradzić takiej sytuacji.

Zamiana ról. Obserwator z zewnątrz łatwiej dostrzeże logikę, sposób rozumowania i wspólne cechy obu stron niż ktoś, kto jest bezpośrednio zaangażowany w konflikt. Zamiana ról może pomóc negocjatorowi wejść w położenie drugiej strony i spojrzeć na wszystko z innej perspektywy. Menedżer może wejść w położenie pracownika, handlowiec w rolę klienta, a zaopatrzeniowiec - dostawcy. Negocjatorzy mogą w wyobraźni odgrywać różne scenariusze, poprosić kolegę lub przyjaciela o wcielenie się w drugą postać i odegranie dialogu albo, co bardziej skuteczne, uwzględnić zamianę ról jako część jednostronnej strategii - procesu przygotowania. Zamiana ról nie dostarczy, co prawda, dokładnych informacji na temat odczuć i poglądów drugiej strony na dany temat, ale proces ten może dostarczyć przydatnych i zaskakujących spostrzeżeń.

Komunikowanie wyobrażeń. Podobnie jak zamiana ról, jest to metoda wniknięcia w perspektywę drugiej strony. W procesie tworzenia wyobrażeń prosi się strony konfliktu o to, aby oddzielnie wykonały następujące czynności:

  • opisały, jak widzą siebie,
  • opisały, jak odbierają drugą stronę,
  • powiedziały, jak wyobrażają sobie swój obraz w oczach drugiej strony,
  • powiedziały, jak według nich druga strona opisuje siebie. Następnie strony wymieniają się informacjami.

Komunikowanie wyobrażeń zwykle powoduje ożywioną dyskusję, w czasie której strony wyjaśniają i uzasadniają to, co powiedziały lub usłyszały. W efekcie rozwiewa się wiele wątpliwości, różnice i obszary konfliktu okazują się wcale nie tak poważne, a strony zaczynają dostrzegać to, co istotne. Jedno ze źródeł podaje przykład obrazowania podczas negocjacji z udziałem przedstawicieli najwyższego kierownictwa, którzy spotkali się, aby stworzyć strukturę organizacyjną firmy powstałej z połączenia dwóch organizacji. Szefom z obu stron bardzo zależało na tym, aby nie zostali wymanewrowani przez drugą stronę i nie stracili na połączeniu firm. Konsultant zaproponował, aby przed rozpoczęciem faktycznych negocjacji odbyć spotkanie pod kątem przekazania wyobrażeń. Doprowadziło ono do wyraźnej zmiany percepcji obu stron i umożliwiło pomyślne negocjacje integrujące.

Zamiana ról lub przekazanie wyobrażeń prowadzą do wyjaśnienia kilku spraw. Po pierwsze, strony korygują swoje błędne przekonania i interpretacje. Oprócz tego uzewnętrzniają interesy, cele, priorytety, a także swoje ograniczenia, które mogą być w późniejszej fazie wykorzystane w procesie rozwiązywania problemu. Przeważnie zyskują też zrozumienie prawdziwych potrzeb drugiej strony. Wreszcie to, co może najważniejsze, proces ten nadaje tempo negocjacjom. Strony przekonują się, że można spokojnie rozmawiać o swoich potrzebach i obawach. Osłabia to postawy defensywne i zachęca do słuchania. Większość ludzi przystępuje do negocjacji z określoną wizją tego, czego potrzebuje od drugiej strony, a na tym etapie dowiaduje się, czego druga strona wymaga od nich samych. Wspólne rozwiązanie problemu przestaje być nieosiągalnym ideałem i staje się całkowicie realne.


Newsletter



Wiadomość HTML?